植原： この数か月で、チャットをうまく使えるようになったなと実感しています。
チーム全メンバーのチャットはもちろんですが、それ以外に人数が半分くらいのチャット、若手だけのチャット、１対１のチャットなど、いろんなチャットが同じプロジェクトでも並行して動いています。
やっぱり若い人はベテランが参加している場だと、チャットといえども発言しにくいんです。私たちも、ちょっとした思いつきやこんなニュースあったよ、とかランチしながら肩ひじ張らずにチャットできる。多様な意見を吸い上げるのに、すごく有効なやり方だなと感じています。

荒井： 在宅勤務だとどうしてもちょっとした会話からのひらめきが生まれにくい。それがイノベーションの種になるわけだけど、そこを補完するいい方法かもしれませんね。

荒井： それでは、津嘉山さんはどうですか。

津嘉山： 今、オンライン会議がすごく増えていますが、会議に参加したら若い人でも必ず発言しなくちゃいけないというプレッシャーはあまり良くないと思っています。とても高度な内容の会議もありますので。
そのかわり会議が終わったら一斉にパチンといなくならずに、引き続き若手のラップアップの時間をとってあげて、あの内容はこういうことだったんだよ、とか会話できれば疎外感もなくなるし、理解も進むいい方法かなと思っています。

そしてあと、チーム全体のラップアップも大切かなと思います。会議がひと通り終わったら、誰がどのタスクを受け取るのかラップアップを行って、その状況をスケジュールも含めて見える化するしくみを持つことはオンラインで共同作業を行う上で不可欠かなと思います。
また、そのあとの作業も在宅勤務だと一人ぼっちになりがちですが、ここでも例えば、各メンバーが作業する際に何か調べ物をしたり、アイディアを書き留めたりしたら、それをチームで共有できるスペースをオンラインにつくれば、それぞれの気づきが新しい気づきを生んで、より大きな成果につながるかもしれません。もしかしたら個々がアイディアをパソコンに眠らせていたオフィス時代よりも、生産性の高い働き方ができるのでは、という期待さえあります。

鵜澤： 日立さんではすでに新しい文化が芽生えつつあるんですね。世の中的にもオンラインのハードルは下がっていて、当社にも、オンラインでちょっと話を聞きたい、というご相談が全国から数多く寄せられるようになりました。出会いが増えるのはオンラインのメリットですが、そうなるとコミュニケーションの質とは別に、量をどうするかという問題が浮上してきます。つまり在宅勤務は、過剰労働に陥りやすい傾向があります。従業員の皆さんを守るためにもマネジメントのしくみも考えなければならないと思います。

板橋： 在宅勤務は、会議が終わったら、休みなくまた次の会議とか、詰め込み過ぎが発生しやすい状況です。オフィスにいたら上司が実際に目で見て部下の作業負荷を判断できるんですが、在宅勤務だと公私の切れ目なく働き続けてしまう部下を把握することが難しくなってしまいます。

荒井： 在宅勤務というのは、従業員の心身の問題が見えにくい環境です。そこで当社では、以前から進めていた上司と部下の「１on１ミーティング」を、在宅勤務環境においてオンラインで実施することを従業員に推奨してきました。
また同時に、従業員一人ひとりの働くことに関する意識を見える化する取り組みも進めていますが、在宅勤務実施後に意識調査を行うと、実はコロナ前よりもより高い意識で働いている、という結果が出ているんです。これは上長とのコミュニケーション量が増えたことに起因していると考えられるんですね。

板橋： 実はオフィスで向き合っていても、必ずしもコミュニケーションが密にとれていたわけではないということかもしれません。在宅勤務になって時間が柔軟に使えるようになったことなどが相まって、逆に一人ひとりに寄り添えるようになった部分もある。これもオンラインの可能性のひとつかなと思います。

田澤： 私は、在宅勤務を働き方の標準とするからこそ、チームのメンバーや外部の人と実際に会う時間をとても大切にしています。仕事の成果を上げるためには、やっぱりオンラインですべてを完結できるわけではないからなんですね。これからそれぞれの企業は、ニューノーマルな働き方へ、自分たちなりのオンラインとリアルのベストミックスを追求していかなければならないのだと思います。

荒井： 次回は、ニューノーマルにおける「会う」という行為を掘り下げて考えてみましょう。そこからベストミックスが見えてくるかもしれません。