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日立人財データ分析ソリューション

個人と組織の課題にHRはどう向き合うのか

待ったなしに始まったテレワークにより、インフラ整備・業務プロセス見直し・従業員の心身のケアなどの課題が浮き彫りになってきました。これから始まる新しい働き方にHR部門としてどのように向き合うべきなのか、日立の考えるHRとは何か。

Newデータで現状を確認することの重要性

写真:廣田将生

株式会社 日立製作所
人財統括本部 システム&サービス人事総務本部
ヒューマンキャピタルマネジメント事業推進センタ 部長代理
廣田将生

略歴:商社勤務を経て、2004年株式会社日立製作所に入社。営業統括本部関東・横浜総務グループ、サービスプラットフォームプロダクツ人事部を経て、現在システム&サービス人事総務本部ヒューマンキャピタルマネジメント事業推進センタにて、ピープルアナリティクス及び組織開発を担当

データ活用の最初の一手とは

HR部門でのデータ活用は簡単なようで難しい、というのは人事担当の方が一度は感じられることではないかと思います。どのようなデータを使うのか、というデータ起点で考え始めるのではなく、「見たいものは何か」を明確にした上で、データ活用を検討されることをお勧めします。そして、その見たいものの一番に考えていただきたいのが「人や組織の現状」です。人事担当の方が日々業務の中で得ている定性情報で、ある程度の状況は把握されていると思いますが、そこに定量情報であるデータを用いて現状把握を補完、高度化することが可能になります。

HR施策の精度向上

現状把握を高度化することで、現状何が足りないのか、ということを正しく捉えることができ、それに対処していくことでより精度の高いHR施策を打ち出すことが可能になります。これはシンプルですが、とても大切なプロセスであると考えます。スタート地点が定まらないと、ゴールへ向けての適切なルート選びができないことは感覚的にもお分かりいただけると思います。
当社では2020年3月より「可能な限り在宅勤務」の徹底を行っています。このような中、各事業所では職場ヒアリングや勤怠データを用いての現状把握に加え、当社開発のサーベイを用いて人や組織の現状把握を行い施策立案に役立てています。ある事業所ではサーベイの結果から、HR部門が想定していた以上に上司部下のコミュニケーションが行われていることが分かり、コミュニケーション促進施策にさらに重点を置くという見直しを行った事例もあります。
従来型の経験と勘に基づく意思決定に、データに基づく意思決定を加えることで、より精度の高いHR施策展開の実現をご検討ください。

顕在化する個人と組織の課題に日立のHRはどう立ち向かったか?
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BLOG 日立はどう取り組んだ?ニューノーマルな時代に向けた新しい働き方

私自身の1on1 with 日立人財データ分析ソリューション事例

ESサーベイやエンゲージメントサーベイなど従業員アンケートは色々ありますが、その結果を活用できていますか?
サーベイ結果の活用事例として、情報・通信システム部門に所属しているマネージャーの声をご紹介。部下との1on1、上司との1on1に日立人財データ分析ソリューションのレポートをどのように活用しているのか。その効果とは?
実践事例から考える「1on1ミーティング推進の課題とポイント」についても、動画で具体的に紹介していますので、ぜひご覧ください。

New経営が考えるべき生産性向上の視点

経営が考えるべき生産性向上の視点

株式会社 日立製作所
人財統括本部 システム&サービス人事総務本部
ヒューマンキャピタルマネジメント事業推進センタ
ピープルアナリティクスラボ エバンジェリスト
大和田順子

略歴:ロンドン大学MBA、筑波大学カウンセリング修士、ロジスティクス経営士。日本電信電話を経て、2001年リクルートグループへ。リクルートマネジメントソリューションズ執行役員、リクルートキャリア執行役員、フェローを歴任する。2017年に日立製作所に入社

そもそも生産性とは何か

先日、お客さまとお話ししていたときに、「ピープルアナリティクスと生産性をどうつなげて考えたらよいのか、生産性にはいくつかの面がありそうでモヤモヤしている」というお声をいただきました。生産性向上のために経営には大きく二つの視点が必要であることを直感的にお話しされているものと感じました。
生産性は単純に申し上げると、インプットに対してアウトプットがより大きくなるときに向上します。投下資源に対する付加価値とも、コストに対する売上とも言えます。生産性を向上させる方法は、大きく二つあります。ひとつは「事業戦略による生産性向上」です。具体的には、新規事業立上げ、不採算事業撤退、M&Aによる事業統合、BPRによる事業刷新、大規模業務システムの導入などがあります。これは高度かつ戦略的に、経営が主体で行う企業改革です。もうひとつは「人財価値による生産性向上」です。目の前の事業を支える目の前の従業員が生み出す価値をさらに大きくする方法です。最前線の現場主体で行う人財改革であり、組織文化・従業員意識の改革、コミュニケーション活性化、多様な働き方を実現する環境整備、従業員の健康促進に向けた取り組みなどがあります。

真の生産性向上に向けて

ピープルアナリティクスが生きてくるのは、後者の「人財価値による生産性向上」です。諸外国に比べて低生産性が指摘される日本として、これまで働き方改革は長時間労働にメスを入れてきましたが、それだけでは真の生産性向上に至りません。また、管理会計で算出された数字は往々にして組織の実態をうまく表しておらず、組織単位の数字は中で何が起こっているかが見えないという問題もあります。一人ひとりの状態を可視化して生産性向上の取り組みを推進していくために、データを活用したピープルアナリティクスの必要性が高まっているといえます。
日立では2018年からピープルアナリティクスを活用した取り組みを始め、その効果はさまざまな形で現れ始めています。企業の真の生産性向上に向けて、ぜひ日立にご相談ください。

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ニューノーマル時代を見据えたこれからのHRの役割とは

ニューノーマル時代を見据えたこれからのHRの役割とは

株式会社 日立製作所
人財統括本部シニアエバンジェリスト
兼システム&サービス人事総務本部ヒューマンキャピタルマネジメント事業推進センタ長
本真樹

1986年、株式会社 日立製作所に入社。大森ソフトウェア工場(当時)の総務部勤労課をはじめ、本社社長室秘書課、日立工場勤労部、電力・電機グループ勤労企画部、北海道支社業務企画部を経験。都市開発システム社いきいきまちづくり推進室長、株式会社 日立博愛ヒューマンサポート社社長などを経て、現在人財統括本部 シニアエバンジェリスト兼ヒューマンキャピタルマネジメント事業推進センタ長を勤める。

新型コロナウイルス問題からの学び

今回の新型コロナウイルスへの対応は、改めて企業の持続的発展に向けて、さまざまな課題を突きつけられました。多くの企業が風水害や地震などの災害に対応したBCP(事業継続計画)を準備し、また開催予定だった2020年東京オリンピック・パラリンピックへの協力に向けて、時差出勤や在宅勤務の準備を進めていたはずですが、ほとんどの企業が今回のような世界同時多発のパンデミックの備えまでは想定外だったと思います。
企業の最大の責務である従業員の健康と安全・安心を守るために、在宅勤務を中心にテレワークの選択を半ば強制的に余儀なくされた訳ですが、今回の経験を通じ、「効果的かつ生産性の高い働き方を実現する」ためには、単にインフラや環境の整備だけでなく、さまざまな社内ルールや業務プロセスの見直し、従業員の心身の健康維持のケアなど、総合的・複合的なサポートが不可欠であることも学びました。
また、同じ時間・同じ場所に従業員が出勤することを前提にこれまで創り上げて来た社内のさまざまな規則や仕掛けも、今回のコロナ禍を契機に一旦、ゼロクリアして作り変えていかざるを得ません。そのためにもより一層、HR部門とITインフラ部門との深い連携が必須となってきています。

今後、HR部門が対応すべきこと

社会全体のデジタライゼーションが一気に加速し、社会全体の包摂(ほうせつ)を保ちつつも、非接触型社会での新しいコンセンサスが正にこれから作られようとしています。
このニューノーマル(新常態)時代を見据えて、在宅勤務だけでなく従業員の働き方の多様化もますます加速するでしょう。在宅勤務が常態化すれば、大都市圏から分散し地方で働くケースも増えることすら予見されます。当社には介護をしながら短時間勤務を許容する制度がありますが、今後は実家で介護をしながら長期間、在宅勤務を選ぶ従業員も増えていくかも知れません。
多様な働き方は「柔軟なルール」×「使い勝手の良いインフラ」が合わさって初めて実現します。それに向けた勤務規則の見直しや環境整備は待ったなしの状況にあります。一方で、その結果として社内のマネージメントは「多様な従業員属性」×「多様な働き方」によりますます複雑化し、その内容も高度化させざるを得なくなります。マネ―ジメントを効率良くかつ質の高いものとするには、ピープルアナリティクスを活用した日立人財データ分析ソリューションのような従業員の生産性に対する意識や仕事や配置に関するフィット感を計測・可視化するような取り組みが、ニューノーマル時代になれば尚更、生産性の高い働き方を実現していく組織作りに不可欠であり、その準備が急がれます。

ピープルアナリティクスを活用した取り組みは、従業員一人ひとりに寄り添う施策につながります。従業員の生産性に対する意識をデータで見える化し、その結果を当人と上長にフィードバックすることで、例えば1on1コミュニケーションでは業務目標の設定や進捗状況の確認だけにとどまらず、今抱えている業務の課題などを深く掘り下げて会話することが可能になります。その結果、質の高いコミュニケーションが実現でき、その効果はさまざまな形で現れ始めています。

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一人ひとりに寄り添う人事
〜人と組織をデータで見える化〜

生産性に対する意識を見える化し、一人ひとりに寄り添う施策を実施。
従業員の意識が変わり、行動が変わる。

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一人ひとりに寄り添う人事 〜人と組織をデータで見える化〜

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ソリューションの特長や導入効果を詳しく紹介
従業員と組織の課題に向き合うお客様の導入事例を動画で紹介