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ニューノーマル時代に立ち向かうDX実現の勘所とは

2021年1月 日経xTECH Special掲載

新型コロナウイルスの感染拡大により、社会情勢や生活様式が大きく変わっている昨今。企業では、ニューノーマルな組織・働き方への変革が必須になっています。その中で、これまで重視されてきた業務の効率向上だけでなく、新たな価値の創造が注目を集めています。「人」中心の理想の未来へ向けて、企業と社会の速やかな成長をDX(デジタルトランスフォーメーション)が実現します。

  • VOL1 コロナ禍でビジネスはどこまで変化したのか 〜デジタルの強制体験が企業や社員を変えた〜
  • VOL2 これからの新しい組織・働き方はどうあるべきか 〜社員がイキイキと働ける環境が企業の行く末を決める〜
  • VOL3 DXの成功事例とよくある失敗パターンとは 〜デジタルもDXも難しく考える必要なんてない〜

ニューノーマル時代に立ち向かうDX実現の勘所とは

新型コロナウイルス感染症の拡大は、一人ひとりの生活様式はもちろん、企業やビジネスにも大きな影響を与えた。もはや、以前のような状態に戻ることはないだろう。当然、企業には変化への対応が求められる。そうした変化に対応できる企業と、対応できない・しない企業の差は、今後ますます広がっていくはずだ。それでは、ニューノーマル時代に求められる新しい組織や働き方とは何か。どのようにデジタル化やDX(デジタルトランスフォーメーション)を推進すれば、長期的な成長を実現できるのか。1つ先の未来に向け、日本企業が元気になる手掛かりはどこにあるのか。日経BP総研 イノベーションICTラボ所長 戸川 尚樹が、企業のDX推進を支援する日立製作所のキーパーソンに話を聞いた。

VOL2これからの新しい組織・働き方はどうあるべきか
〜社員がイキイキと働ける環境が企業の行く末を決める〜

戸川: 今回の新型コロナウイルス感染症に対応した在宅勤務の感想について、社員にアンケートを採ったそうですね。結果はいかがでしたか。

市川: 日立製作所の社員を対象に採ったアンケートで、在宅勤務で業務効率が変わらない・上がったという回答が60〜70%となりました。効率が上がった理由としては「通勤時間がない」「マイペースで仕事ができる」「役割分担が明確になった」といった内容が多く、下がった理由としては「Wi-Fiが遅い、椅子が硬いなど自宅のIT環境に問題がある」「対面コミュニケーションがとれない」といった内容が目立ちました。

マイナス要因の多くは環境改善やITツールへの慣れなどで対応可能なものが多く、根本的な問題ではありません。総じてポジティブな結果が出て、割と満足している人が多いことが分かりました。違う視点でとらえると、今までは出社が必須となっていたので、本来なら在宅勤務の方が実力を発揮できる社員に、効率の悪い働き方を強制していたということになります。

戸川: 非常に明快な評価ですね。でも在宅勤務では必ずしも良好な結果が出ている企業ばかりではないでしょう。日立の場合、コロナ以前からリモートワークを積極的に推進していましたし、ネットワークやセキュリティも含めたITインフラの用意があったからという見方もできます。

市川: おっしゃるとおりです。ただ今回のコロナ禍を契機にリモートワークにシフトしていこうと考えている企業は、「本当に大丈夫なのか?」という不安を抱えていらっしゃいます。それに対して私たちは「大丈夫です。日立は実際にやってみて、社員からこんな評価を得ています」と言うことができる。実践を踏まえた、この経験値が重要なのです。

戸川: 確かにそうですね。やってみたら大丈夫だったと自信を持って言える。ではコロナ以降、顧客からリモートワークやセキュリティに関する相談は増えていますか。

市川: かなり増えています。特にリモートワークのシステムに関する相談は多いですね。ただ私たちはこのアンケートから、リモートワーク自体の評価が高かったと捉えているわけではなく、社員が「働く場所を自由に選べる」ことを評価したのだと考えています。どうしても出社が必要だったり、現地に出向く必要がある業務は別ですが、日立では現在も社員自身で在宅勤務がいいか、出社がいいかを選べるようにしています。その結果、ある部門では約8割の人が在宅勤務を選んでいます。最初は強制でしたが、今では「新しい働き方が気に入った」という社員が圧倒的に増えました。

次のステージは「効率」ではなく「価値創造」

戸川: 働く場所を選ぶことができれば業務効率も上がるということですね。これまでも企業はホワイトカラーの生産性を高める手法をいろいろ考えてきました。従来型のテレワークやRPAなどがその一例だと思いますが、それと今回の在宅勤務などで得られた知見はどう異なるのでしょうか。

市川: 今回のアンケートで分かったのは、自由に仕事ができる心地よさが意識に伝わり、気持ちよく仕事ができるとか、一人で集中してアイデアを出しやすいといった、「価値」を生み出す能力が上がったということでした。

これまではオフィスで働くことを前提とした「効率向上」がメインで、移動中のスキマ時間をいかに活用するか、いかに1秒でも速く仕事を進めるかが重視されてきました。しかし今後は場所に依存しない働き方がメインとなり、在宅勤務やワーケーションが日常化していきます。

当然そこでは「時間のケア」ではなく「人のケア」が重視され、社員一人ひとりがいかにイキイキと働けているか、今の業務に満足しているか、そこからどうやって高い価値を生み出していくかを考えなければなりません。効率より価値創造に注目すべきだと、私たちは考えています。

戸川: そのためには社員一人ひとりの「心地よさ」や「イキイキ」といった感情を把握することが必要ですが、こういったものを測定するのは難しいのではないでしょうか。

市川: 実は日立ではコロナ危機が訪れる前から、そうした社員一人ひとりの生産性や配置配属の満足感を見える化する手法を開発していました。実際にそれを日立グループの社員やお客さま企業にも適用し、個々人の価値創造を高める成果を上げています。

戸川: その手法についてもう少し詳しく教えていただけますか。

市川: 「日立人財データ分析ソリューション」というもので、2018年10月にリリースしました。このソリューションでは、生産性や配置配属などに対する社員の意識を、筑波大学の学術指導のもとで日立が開発した独自のサーベイで定量化します。つまり人の働く意識を「見える化」するわけです。

さらに勤怠情報や人事評価、属性といった行動データをAIで掛け合わせて分析し、その結果を人事施策に反映することで、個々の社員にイキイキと活躍できる環境を提供しようという仕組みになっています。分析結果は上長だけでなく本人にも開示されるので、同じデータを見ながら1on1ミーティングのような質の高いコミュニケーションをとれるようになり、よりよい職場づくりが可能になります。

戸川: ユニークなソリューションですね。どのようなきっかけで、このような手法を開発しようと考えたのですか。

市川: 2009年3月期、日立は当時の製造業として過去最悪の赤字を出してしまいました。そこで、社会イノベーション事業という新たな方向性を掲げて、様々な施策を展開してきました。その中で特に重視したのが、イノベーション人財が活躍する会社になることであり、人事分野でのデジタル活用、HRテックでした。IT部門での先行的取り組みとして、新卒者の採用でHRテックを活用し、これまで社内にいなかったような、とがった人財、コトづくりに向いた人財などを多く採用したり、「社員一人ひとりが自らの行動をデータで振り返り、意識改革につなげる取り組み」を行ったりしました。そこで培った「人に関するデータの可視化、定量化」のノウハウを生かして開発したのがこの「日立人財データ分析ソリューション」というわけです。

ITの役割が「人」中心へと変わっていく

戸川: 市川さんは管理職ですが、実際にその手法を使うと、部下の方の意識や悩みを理解しやすくなっているのでしょうか。

市川: 私も最初は「そんなにうまくいくのかな」と懐疑的だったのです。でも実際に数値で裏付けされたサーベイ結果を基に1on1ミーティングをやってみると、一人ひとりの生産性を妨げている要因や配置配属のフィット感がはっきり把握できるので、今まで以上に的を射た会話ができるようになりました。デジタルとアナログの両面から個に寄り添うことができるのは、非常に理にかなっていると思います。

コロナ禍で対面のコミュニケーションが減ったり、働き方が変わったことで、管理職にとってはマネジメントが難しい面があるかもしれませんが、だからこそこうしたデータに基づいた個々の意識の見える化はますます重要になると思います。

戸川: 興味深いですね。日立グループ以外にも適用例があるのですか。

市川: 既に社内外で延べ2万7,000人以上にご利用いただいています。例えば、あるお客さまは社員の定着率を高める為に従来の対処療法的な人事施策でなく、サーベイ結果を活用して一人ひとりに寄り添うプロアクティブな施策への転換を進めようと導入を決められました。サーベイの目的などを予めすべての社員に周知し実施した結果、100%の回答率を得ることができたそうです。配置配属や生産性の現状をデータで可視化し新たな気付きを得たことで、個々の社員に寄り添えるより質の高い人事施策を展開されています。

戸川: 企業や組織への忠誠心や愛着度合いを計測するのではなく、社員自身の意識や感情を測ることを狙いとしている点は、一般的なエンゲージメントサーベイとちょっと違いますね。

市川: 今までのサーベイは、組織的な改善や画一的な施策立案を目的としていましたが、こちらは「個」にフォーカスして一人ひとりに打ち手を展開できるのが大きな違いです。そして「個」が満足して生産性や創造力が高まれば、組織としての力もアップしていく。職場が魅力的な場所に変われば、誰も会社を辞めようとは思わなくなる。経営者も社員も両方がうれしくなるためのソリューションというのは、確かに今まであまりなかったかもしれません。

戸川: この施策で効果を生み出すためには、どのようなことが大事だと思われますか。

市川: データの力を信じて、まずはやってみることです。先ほども申し上げましたが、私も最初は「本当に効果なんてあるの?」と疑っていた一人です。そう感じていた人が会社の大半だったと思います。でもトップダウンで一斉にやってみたら意外にいいと。本当に効果が出てきたわけですから。新型コロナウイルス感染症による強制在宅勤務と同じで、やってみたら面白いことが起きた。ITの役割は今後、このように人を幸福にするために使われていくのだなということを実感しました。

戸川: まずはやってみるというのは、企業間の協創やイノベーションにもつながりますね。ITやデジタルというと、無機質な響きに聞こえますが、実は人のアナログな部分、感情やパッションを大切にするための道具として、活用することが今後主流になっていくのかもしれません。

Profile

戸川氏

戸川 尚樹

日経BP総研
イノべーションICTラボ
所長

1996年に日経BP社入社して以来、日経コンピュータの編集記者として12年間、CIOを取材。その後、日経ソリューションビジネス副編集長、日経コンピュータ副編集長、日経ビジネス編集記者(電機・IT 担当)、日経情報ストラテジー副編集長、日経xTECH IT編集長を歴任。2019年4月より現職。

市川 氏

市川 和幸

株式会社日立製作所
サービスブラットフォーム事業本部
loT・クラウドサービス事業部
データマネジメント本部
主管技師

1990年、日立製作所入社。Windows 3.0 OEM開発チームに所属、日立製ハードウエアヘのインストールプログラムを担当し、日立独自機能を開発。その後、グループウエア製品Groupmaxの開発やワークフロー製品Work Coordinatorの全体アーキテクトに携わる。2005年度には主任技師としてGroupmaxのグッドデザイン賞を受賞。現在は、多くの企業のデータ活用やDXを提案・支援している。

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本記事は日経xTECH Specialに掲載されたものを転載したものです。
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本対談・撮影は、新型コロナウィルス感染対策のうえ実施しました。
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所属・役職等はすべて取材日時点のものです。
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記載の会社名、製品名などは、それぞれの会社の商標もしくは登録商標です。