１．今後の事業構造改革の方向性 　
　中期的に日本経済の本格的回復は見込めず、グローバル競争が激化するなど、確実に厳しさを増す経営環境の中にあって、今後は、既存の事業を中心とした、現在の日立の事業ポートフォリオのままでの事業拡大、収益性向上は望めません。
　２００２年度までの中期経営計画“i.e.HITACHIプラン”では、"ＩＴと知(knowledge)で装備された「情報システムサービス」と「社会インフラシステム」、及びそれらを支える「基幹のハードウェア・ソフトウェア・高機能材料」を提供し、この分野でトータルソリューションを提供できるグローバルサプライヤー"を目指した事業構造改革を進めてきました。
　今後の事業構造改革にあたっては、この基本的な考え方を継承しつつ、豊富な経験・ノウハウを有する「社会インフラシステム」と、最先端の技術・知識を有する「情報システムサービス」のリソースを、従来以上に連携・融合させ、電気・ガス・水道といった従来のライフラインに加えて、情報分野をも含めた「新時代のライフライン」を支える事業領域「i.e.社会システム」への注力を強め、注力事業の選択や新事業の創出を強力に推進することによって、日立の強さを発揮していきます。

　また、高収益を確保していくために、事業内容の精査を徹底し、事業構造の改革による高効率な事業体への変革を加速していきます。ソリューションの提供にあたって、他社との差別化に貢献する強いハードウェア、ソフトウェアなどを強化していく一方で、コモディティ化していく分野からの脱却を推進していくとともに、市場競争力のある事業に集中したグローバル化を進めていきます。これらの選別にあたっては、ＦＩＶを十分に活用していきます。
　また、変革の達成状況については定期的に確認を行い、市場環境・競争環境の変化や、日立自身の競争力の変化に対応して、中期戦略に必要な修正を検討することにより、従来以上に経営の機動力を高めていきます。

＜新時代のライフラインを支える「i.e.社会システム」＞


２．事業構造改革の実現に向けた主な施策
２−１．事業ポートフォリオの再検討・再構築 
　高収益企業への変革を目指し、事業ポートフォリオの再検討・再構築を加速します。
　日立では、１９９９年以降、約８０件にのぼる提携、合弁、Ｍ＆Ａやグループ内再編に取り組んできました。
　最近では、システムＬＳＩ分野における世界最強を目指して、システムＬＳＩを中心とする半導体事業統合で三菱電機株式会社と合意するとともに、ＰＣ・サーバ・ストレージに加えてデジタル家電分野などのアプリケーションが広がっているハードディスクドライブ事業では、技術優位性のさらなる向上と事業規模拡大を目的にＩＢＭコーポレーションからの事業買収を決断したほか、モジュール化・エレクトロニクス化が進展している自動車機器事業強化の一環としてユニシアジェックス（現：日立ユニシアオートモティブ）を子会社化しました。また、分社化などのグループ内再編により、家電事業、産業機器事業、ディスプレイ事業、通信インフラ機器事業やプリンタ事業で、意思決定の迅速化、製造・販売・サービスの一体化、事業リソースの集約などを図っています。
　今後は、これらの施策において期待する成果を着実に実現するとともに、高収益企業への変革を加速するための、さらなる事業ポートフォリオの再検討・再構築を推進していきます。
　事業ポートフォリオの検討を進めるにあたっては、２００２年２月より導入した、ＦＩＶによる投資・撤退基準を活用していきます。３年以内のＦＩＶ黒字化かつ５年以内の累積黒字化が見込める場合にのみ投資を行い、２年連続でＦＩＶが赤字となった事業については「要注意」指定を行い、さらに再建計画が未承認であるかもしくは２年で黒字化不可能と判断した場合には、当該事業の撤退又は売却を判断していきます。

２−２．新たな需要を呼び起こす新事業創出への取り組み 　
　既に顕在化しているニーズに対応するだけでなく、ＩＴやバイオテクノロジー、ナノテクノロジーなどの最先端技術をベースに、「技術の日立」の総合力を結集し、潜在的な市場ニーズを開拓することによって、新たな需要を呼び起こすことのできる新事業を創出するべく、「Inspire the Next　事業」として、「快適情報ソリューション」「クリーン環境ソリューション」、「安心健康ソリューション」、「知識経営ソリューション」の４カテゴリーに関する具体的な事業戦略の立案を進めています。

　「快適情報ソリューション」では、例えば、ＩＢＭコーポレーションからの買収等によって、情報家電やモバイルマーケットへの拡大を図るハードディスクドライブ事業、世界的に高い競争力があるディスクアレイシステムを核に、ストレージ管理ソフトなどを加えたネットワークストレージソリューション、物理的なセキュリティからサイバーセキュリティにわたるセキュリティ技術を結集し、安心・安全な社会システムを提供するトータルセキュリティソリューション、業界最高レベルの高精細技術を基盤にユビキタス情報社会における情報の窓口としての役割を担うプラズマテレビやプロジェクションテレビ、あるいは超高速鉄道にも対応したブロードバンド鉄道制御システムなどに注力していきます。
　また、「クリーン環境ソリューション」については、従来から強みを発揮してきたエネルギー分野に加え、モーターや制御技術などの基盤技術とシステム技術との融合によって実現されるエレクトリックパワートレインや、電気自動車実現に向けて開発リソースを集中している自動車用リチウムイオン電池等の事業強化を進めていきます。
　「安心健康ソリューション」の分野では、２００２年１０月に「メディカル戦略会議」を設立し、日立グループとしての事業戦略の立案を進めています。「メディカル戦略会議」では、画像・体外診断事業などの既存事業の強化策に加え、バイオ受託解析サービス事業や陽子線治療装置、ＤＮＡシーケンサなどの高度先進医療機器事業など成長分野の強化戦略を検討します。また、再生医療、ロボット技術を応用した手術支援技術、光トポグラフィを応用した脳機能画像化技術 などの次世代技術の開発や、糖尿病関連の在宅検査ソリューション、介護をはじめとする医療サービスなどの新たなソリューションの事業化を検討することにより、メディカル事業全体の成長戦略を立案・実行していきます。
　「知識経営ソリューション」の分野では、日立の幅広い事業ポートフォリオを活用し、顧客企業の事業モデル全体をサポートする包括ＩＴアウトソーシングサービスをはじめ、ビル管理などファシリティマネジメントを核に、都市機能再生に取り組む都市再生ソリューション、幅広い顧客層を対象に事業展開を進めてきた経験にグループ内の金融サービス技術を付加したファイナンス付経営改革ソリューションなどに注力していきます。
　これらのソリューションの実現には、三菱電機株式会社との事業統合によって強化を進めるシステムＬＳＩをさらに活用していきます。
　さらに、ミューチップは世界最小クラスの無線タグ用ＩＣですが、既に鋼材管理での活用が決定している他、さまざまな分野でのアプリケーションが検討されており、技術力を活かした新たなビジネスモデルを確立しつつあるほか、走査型電子顕微鏡による計測評価技術を活用した半導体製造装置など、ナノテクノロジーを活用した新たな事業創造に向けても、日立グループ内の経営資源を集中していきます。

２−３．新たな連結経営の確立に向けて 
　グループ会社の自主独創経営を尊重しながら、「意思ある統合経営」を推進していきます。具体的には、子会社、関連会社を含め、約１,２００社からなるグループ会社について「マネジメント（M）連結会社」「ビジョン（V）連結会社」「財務（F）連結会社」の３つの区分に分類し、新たな連結経営を確立していきます。
　「マネジメント連結会社」は、日立グループとして一体的に戦略立案・事業運営を行う会社であり、グループとしてのシナジー追求の観点から、事業戦略面での親会社との一体感を高めるべく、連携を密にしていきます。この区分には、連結対象会社全体の約６割弱の会社が含まれ、これらの売上規模は、２００１年度において約７割を占めています。
　「ビジョン連結会社」は、日立グループの一員として経営ビジョンやブランドを共有しつつ、原則としてグループ会社において事業を主導する会社です。この区分は、会社数にして約４割、売上高にして約３割弱の規模となっています。
　「財務連結会社」は、独立した事業が主体の会社であり、単に財務的な連結のみを行います。この区分は、会社数、売上高いずれの面においても数％の規模となっています。
　また、整理・統合を伴う再編等を進めることにより、グループ会社の数を今後３年間で約３００社程度削減していきます。