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ダイバーシティ&インクルージョン

ダイバーシティ&インクルージョンの実現に向けて

日立にとって、ダイバーシティ&インクルージョンは、イノベーション、成長、長期的かつ持続可能な事業を続けていくために重要です。コミットメントを表すため、全体方針である「ダイバーシティ&インクルージョンステートメント」を策定しています。

ダイバーシティ&インクルージョンステートメント

ダイバーシティ&インクルージョンが私たちの未来を開きます

ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウンド・年齢・障がい・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ&インクルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験によって、お客さまの多様なニーズに応えていきます。

ダイバーシティ&インクルージョン戦略説明会を開催しました

2021年4月20日に日立におけるダイバーシティ&インクルージョン戦略に関するメディア向け説明会を開催しました。
詳細はこちら:ダイバーシティ&インクルージョン戦略説明会

ダイバーシティ&インクルージョンと事業戦略の融合

日立は、ダイバーシティ&インクルージョンの推進を経営戦略の一環として位置づけており、「ダイバーシティ&インクルージョンステートメント」に掲げるすべての多様性を尊重しています。
グループ・グローバルにおいて取り組みを加速度的に進めるため、「ダイバーシティ&インクルージョンと事業戦略の融合」を推進しており、その推進役として2020年4月にChief Diversity & Inclusion Officer(CDIO)のポジションを新設し、ロレーナ・デッラジョヴァンナが就任しました。

2020年度は変革の第一歩として、現状分析や外部評価データによるギャップ分析、事業へのヒアリングに基づき、日立グループにおける中長期目標を含むグローバルのダイバーシティ&インクルージョン戦略を策定しました。
また、戦略の一環として、事業単位、コーポレート部門単位、グループ会社単位でダイバーシティ&インクルージョンの目標を設定しました。目標を設定する際は、CDIOと事業部門責任者が1on1を実施し、どのようにダイバーシティ&インクルージョンが業種や市場が異なる日立の事業分野の課題に応えられるのかを議論しました。

ダイバーシティマネジメント推進体制

日立は、グループ・グローバルと各地域でのダイバーシティ&インクルージョンの取り組みを推進する体制を構築しました。グループ・グローバルの方針・取り組みを推進する会議体として、サステナビリティ戦略会議およびダイバーシティ推進協議会をそれぞれ半年に一度開催しています。サステナビリティ戦略会議については、2021年度からダイバーシティ&インクルージョンが審議のテーマとして追加され、経営陣が指針の策定や、施策および投資に関する優先順位の決定を行うとともに、取り組みから得た学びを共有しています。
ダイバーシティ推進協議会は、グローバルのダイバーシティ&インクルージョン戦略に基づいた、取り組みに関して、日立グループの人財担当者と議論を進めています。

また、地域単位では、地域におけるリーダーポジションを新設し、地域の特性に応じた取り組みを強化しています。さらに、CDIOの下、ダイバーシティ推進センタがグローバルおよび地域の取り組みをサポートし、グローバルでのコミュニケーション機能を通じ、社内外のステークホルダーに向けて積極的に発信していきます。
なお、労働組合ともダイバーシティの推進について定期的な意見交換を行っています。

日立のダイバーシティ推進体制
日立のダイバーシティ推進体制の図

ダイバーシティ促進に向けた数値目標

日立は、多様な人財の活躍を支援するため、役員層(執行役および理事)および管理職に関する2つの目標(KPI)を策定し、活動を推進してきました。また、2020年度までに「日立製作所における女性管理職を2012年度比の2倍である800名」とする目標を、達成期限より半年早い2020年度10月に達成しました。
2017年11月には、当時2.5%であった「役員層の女性比率を2020年度までに10%」にする目標を設定するとともに、当時3.5%であった「外国人比率を2020年度までに10%」にする目標を設定し、2021年4月に達成しました。

2021年4月には、新たに策定したダイバーシティ&インクルージョン戦略に基づき、「2030 年度までに役員層(執行役および理事)における女性比率および外国人比率を30%」とする新たな目標を設定し、そのマイルストーンとして、「2024 年度までに役員層(執行役および理事)における女性比率および外国人比率15%」をめざすことを決定しました。新たな目標の達成に向けて、これまで以上にグローバルでの活動を加速していきます。

女性管理職数と比率の推移(日立製作所)
女性管理職数と比率の推移(日立製作所)

課長職相当以上の人数
*1
2017年度以降は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象
*2
2020年10月から2020年度末の減少要因は主に事業移管の影響によるもの。2020年度末(2021年3月31日時点)の数値が第三者保証対象指標です

役員層における女性比率と外国人比率(日立製作所)
役員層における女性比率と外国人比率(日立製作所) のグラフ

取締役における男女比率と日本人・外国人比率の状況(日立製作所)(2021年6月時点)
項目 男性 女性 日本 日本以外
取締役 人数
(人)
13 11 2 7 6
比率
(%)
100 84.6 15.4 53.8 46.2
役員層における女性比率 10.1%
役員層における外国人比率 11.6%

ダイバーシティ&インクルージョン戦略活動内容

2020年度は、社内におけるダイバーシティ&インクルージョンへのさらなる理解浸透を図り、会社全体で課題を認識するため、経営幹部や従業員との対話を積極的に実施するなどコミュニケーション活動を強化するとともに、障がい者の活躍推進に取り組む国際的なムーブメント「The Valuable 500」に加盟しました。グローバルおよび地域の優先順位によって継続的に活動を実施していきます。

2021年度以降は、4月に公表したダイバーシティ&インクルージョン戦略を構成する5つの柱に基づいた活動を開始し、グローバル推進体制のもと、進捗のモニタリングを行っていきます。
また、各グループ会社においても、グローバルにそれぞれの課題・実態に応じたダイバーシティマネジメントを推進しています。

5つの柱に基づくダイバーシティ&インクルージョンの活動項目
2024年度目標 2021年度の活動
全般
  • ダイバーシティ&インクルージョンの戦略的KPIを公表し、進捗をモニタリング
  • 戦略的KPI、各種方針およびガイドラインを策定
  • 体制強化
(1)リーダーのコミットメント
  • 経営幹部が積極的に説明責任を果たし、グローバルで進捗をモニタリング
  • 経営陣のコミットメントを示すためにコミュニケーション戦略を策定・実施
(2)組織文化
  • インクルーシブな文化の醸成:
    具体的には、誰もが公正な機会があると認められ、自由に自分の考えや意見を述べることができる文化
  • 社内外のコミュニケーションをグローバルに見直し
  • 全社的な研修・イベント
  • グローバルな人財交流を加速
(3)採用活動
  • 明確な目標に基づく採用のイニシアティブを実施し、グローバルに多様なコミュニティとの採用チャネルを確保
  • グループ共通方針を策定し、採用におけるダイバーシティ&インクルージョンの取り組みを強化
  • 地域や事業に合わせたダイバーシティ&インクルージョンの要素を考慮した採用活動の検討(3〜5年単位)
(4)リテンション
  • ERG(Employee Resource Groups)*のネットワークを構築支援
    *
    共通の特性や経験に基づいて活動する従業員主導のグループ
  • ERGを含む従業員主体のグループ活動を支援。従業員がネットワークを拡大し、視野を広げることでインクルージョンを促進
  • 福利厚生・ポリシーの見直し
(5)昇進
  • 意思決定層における多様性の拡大
    ・2030年目標達成へのマイルストーンとして日立役員層の目標の達成(女性比率および外国人比率を15%)
  • CDIOとリーダー候補との直接コミュニケーション(1on1、メンタリング、グループセッション、イベントなど)、リーダー育成施策との連携(日立グループ全体において経営ポジションに配置する人財を特定し、育成)

女性のエンパワーメント

すべての組織階層において女性が能力を発揮できる環境を整えるため、CDIOは取締役による人財委員会のセッションに参加し、将来のリーダー候補、および今後の人財像に関する議論を実施しました。本委員会での決定事項およびダイバーシティ&インクルージョン戦略に基づき、CDIOはグローバルでリーダー候補者に対するメンタリングを実施しています。

また、2016年度よりジェンダー平等の実現をテーマに「グローバル女性サミット」(2020年度はCOVID-19蔓延の影響に伴い見送り)を毎年開催しているほか、事業部門と共同でイベントを開催しています。
女性のエンパワーメントに関する活動は、各地域およびグループ会社でも展開されており、ダイバーシティ&インクルージョンのグローバルな推進体制のもと、さらに強化を図っていきます。

例えば、日立Astemoにおいては、CEOのリーダーシップのもと、グローバルダイバーシティ&インクルージョン専任のマネージャーを任命し、体制を構築しています。組織全体に「個」の多様性を浸透させるため、採用やタレントマネジメントといった人事プロセスに多様性の観点を組み込んでおり、特にジェンダーおよび国籍の多様性に注力しています。すべての活動は、ダイバーシティ&インクルージョンのステートメントに沿ってダイバーシティを受け入れ、インクルーシブな職場環境をつくるために実施しています。

日立ABBパワーグリッドでは、マネジメントを行う上でダイバーシティ&インクルージョンの視点を浸透させることを目的に、グループ戦略としての「ダイバーシティ360」を策定しました。4つのワークストリームのうちの一つが「女性活躍の加速」であり、組織階層の3つのレベル(シニアリーダーシップ、中間管理職、若年層採用)において女性を増やすことを経営のコミットメントとしています。これらを実現するため、新しく策定した「従業員への価値提案」を通じて多様性人財を採用する意思を明記するとともに、パイプラインにおける女性従業員の育成プログラムを実施し、ダイバーシティ&インクルージョンをすべての従業員のライフサイクル(例:賃金の平等、フレキシブルな働き方)に反映するよう取り組んでいます。

また、日本国内のグループ会社においては、事業部門ごとに取り組みの進捗度や課題を「見える化」する「日立グループ女性活用度調査」を2013年に導入し、隔年で調査を実施しています。その他にも、部課長層の女性従業員を対象とした隔年実施の「日立グループ女性リーダーミーティング」や、キャリア初期の女性従業員向けに「キャリア研修」を行っています。同時に、管理職および男性従業員の意識改革や、職場全体での働き方改革といった組織風土の変革にも取り組んでいます。さらに、日立製作所においては、子育て・介護を事由とした退職を防ぐため、人事制度を通じた支援を行っています。従業員の報酬については、一人ひとりの役割・成果などによって決定しており、性別・年齢による区別・差のない制度としています。

女性管理職数と比率の推移(日立グループ)
女性管理職数と比率の推移のグラフ

在籍女性管理職を対象とする。女性管理職数の経年増加には、人財データベースのカバー率向上によるものも含む
日本国内管理職における基本給と一人当たり報酬総額の男女比(日立製作所)(2020年度)
基本給(女性:男性) 一人当たり報酬総額
(女性:男性)
100:104 100:106
処遇は男女同一、差は男女の年齢構成・等級構成の違いなどによるもの

障がい者の雇用を拡大

2019年1月の世界経済フォーラム年次総会(ダボス会議)にて発足した、ビジネスにおけるリーダーシップと機会の付与を通じて障がい者のインクルージョンに取り組むグローバルなCEOコミュニティ「The Valuable 500」に加盟しました。このようなグローバルな活動に加わることによって、障がい者のインクルージョンを社内外で推進していきます。
各地域においては、各国の法律に基づいた施策を行っています。例えば、日立ヨーロッパではすべての従業員および契約社員が入社時の導入セミナーとして、障がい者のトピックスを含む「平等およびダイバーシティ」を受講する必要があり、従業員はインクルーシブな職場づくりについて学びます。

日立ABBパワーグリッドでは、グループ全体を通じて人事のプロセスとポリシーを通じて障がい者のインクルージョンに関する対応を統一しました。雇用機会均等ポリシー、入社時の導入セミナー、リテンションと支援を目的とするバディプログラムといった施策を導入しています。加えて、同社は現在、Webサイトをよりアクセスしやすいように構築しており、これにより障がいのある方の応募の利便性を高める取り組みを進めています。さらに、採用ポリシーとして、インクルーシブな職場づくりに向け、オフィス環境のレビューを行っています。

日立製作所と日本国内のグループ会社は、オンラインによる障がい者採用フェアを開催し、障がい者雇用促進に向け積極的な活動を推進してきました。また、特例子会社と連携し、テレワークに対応するため、文書の電子化などの業務を拡大し、コロナ禍における新しい働き方への貢献と職域の拡大を推進しました。その結果、2021年6月時点の障がい者雇用率は日立製作所単体*1で2.37%、日本国内の日立グループでは2.42%と、いずれも法定雇用率2.3%を上回りました。

2020年4月1日付で日立グループ内の特例子会社3社を統合した「日立ゆうあんどあい」*2では、新たに「採用定着支援部」を設置し、障がい者の長期雇用に向けてより丁寧な支援を実施し、雇用の定着とともに従業員の働きがいを感じることができる職場づくりを推進しています。
また、国内日立グループ全社にむけて、eラーニング教育「障がい者と共に働く職場づくり」を、“障がい者への差別・合理的配慮”の理解を目的に展開し、対象者約17万6千人万人のうち、約16万8千人万人が受講しました。(受講率約95%)

*1
特例子会社1社およびグループ適用会社23社含む
*2
統合後の社名は日立ゆうあんどあい。約450人の従業員のうち障がい者は約380人

障がい者雇用者数と雇用率の推移(日立製作所*1
障がい者雇用者数と雇用率の推移(日立製作所)のグラフ

*1
特例子会社およびグループ適用会社を含む(2021年度はグループ適用は特例子会社1社およびグループ適用会社23社)
*2
2012年度までは法定雇用率1.8%、2013〜2017年度は2.0%、2018年度2.2%、2021年度以降は2.3%
各年度6月1日時点のデータ
人数は、法定雇用率の算定における障がい者雇用者数のカウント方法に従う
障がい者雇用率 2.37%

南アフリカにおける黒人経済力強化政策(B-BBEE)への取り組み

日立は南アフリカ共和国で事業を展開しており、同国の経済発展と雇用の創出に向けたB-BBEE*政策に沿った活動を推進しています。2021年3月31日現在、日立建機南部アフリカはB-BBEEの評価でレベル4を取得しています。

*
B-BBEE:Broad-Based Black Economic Empowermentの略称。企業や諸団体のB-BBEEへの取り組みや貢献度についてスコア化し、最高のレベル1からレベル8および不遵守に格付

ワーク・ライフ・マネジメント

日立は、仕事とプライベートの調和を図るという「ワーク・ライフ・バランス」を進化させ、従業員一人ひとりが主体的に仕事とプライベートのクオリティをともに高めていく「ワーク・ライフ・マネジメント」を推進しています。「ワーク・ライフ・マネジメント」を実践することで、プロフェッショナルとしての生き方や人間としての魅力が高められ、個人と組織の持続的な成長につながるとの考えのもと、「働き方改革」や仕事とプライベートの両立を支援する制度を導入しています。

在宅勤務・サテライトオフィス勤務制度カバー率 約95%

「働き方改革」の推進

日立製作所は、多様な人財が生き生きと働き、成果を発揮できる働き方の構築をめざし、働き方改革の全社運動「日立ワーク・ライフ・イノベーション」を推進しています。
タイム&ロケーションフリーワーク推進の観点から、管理職層、裁量労働勤務適用者、仕事と育児・介護・治療を両立する社員など、全社員の約95%を対象とする在宅勤務およびサテライトオフィス勤務制度を導入しています。一定時間の出社義務や実施回数に制限なく利用でき、育児・介護・看護などのために必要な場所や単身赴任者の実家での勤務が可能です。また、管理職を対象に会社が認める場合はどこでも勤務できるロケーションフリーワークを導入しています。

日立製作所の働き方改革の取り組み
項目 主な内容
トップコミットメント
  • 社内へのメッセージ発信
業務そのもの・プロセス見直し
  • 本社管理業務改革
  • メール発信ルールの明確化
  • 会議の参加人数・会議時間の最適化および会議効率の向上を図る「会議効率化支援ツール」の運用
職場マネジメント強化
  • 社内コンサルによる「業務見える化」(Exアプローチ)
  • コンプライアンス徹底に向けた勤怠管理システム改善
タイム&ロケーションフリーワーク推進
  • 在宅勤務制度の拡充
  • 安全に社内ネットワークにアクセスできる環境の整備
  • 会議のペーパーレス化およびオンライン化対応のITツール約3万台を配布
  • 管理職層へのロケーションフリーワーク導入
  • サテライトオフィス拡充(2021年4月時点で150拠点)
  • ハンコレス・ペーパーレス推進による業務改革
全社運動浸透策
  • イントラネットサイトによる発信
  • アワードの実施による事例共有

仕事と家庭の両立支援制度の導入・拡充

日立製作所および日本国内の一部グループ会社においては、仕事と家庭の両立を支援する各種制度の導入・拡充を図り、働きやすい職場環境の整備に努めており、「育児・仕事両立支援金」制度や子どもの保育所への入所を支援する「保活コンシェルジュ」「企業主導型保育園とのマッチングサービス」などを通じて、安心して仕事と子育てを両立できる環境を整備しています。

また、日立製作所では、定期的に介護に関する社内の意識・実態調査を行い、その結果を踏まえて仕事と介護の両立支援施策の強化を図っています。高齢化の進展に伴い、介護の問題に直面する社員が増加していることから、カフェテリアプランの中で「介護・仕事両立支援ポイント」などの制度を新設し経済的な支援を強化したほか、「両立支援セミナー」の開催などを通じて、介護と両立しながら仕事を続けることの重要性やそれを実現するためのノウハウなど必要な情報の提供や心構え・意識改革などの啓発を行っています。

さらに、日立製作所においては、介護の悩みを抱える方に寄り添った支援を行う「介護コンシェルジュ」を社内に導入し、公的制度の申請サポートや介護施設紹介などの支援に加え、日々の悩み相談などのメンタルケアも行うことができる体制を構築しました。

2020年度の新規取り組み

育児・介護と仕事の両立関係
項目 主な内容
「企業主導型保育所とのマッチングサービス」
(2020年度から運用開始)
  • 仕事と育児の両立を促進する新たな支援策
  • 子どもの保育所を探している社員に対して、内閣府の助成制度を活用して企業が設置した企業主導型保育所への入所を支援する本サービスを通じて、出産休暇・育児休暇を取得する社員の早期復職をサポート
「介護コンシェルジュ」を開設(2020年10月)
  • 介護の悩みに関する相談・サポートの窓口
「介護・仕事両立支援ポイント」の付与対象者を拡大(2021年1月)
  • 経済的支援の拡充
「介護・仕事両立体制構築支援ポイント」を新設(2021年1月)
  • 在宅介護のための居住環境整備に対する支援を強化

仕事と育児・介護の両立支援制度(日立製作所の例)
仕事と育児・介護の両立支援制度(日立製作所の例)の図

出産・育児休暇後の復職率と定着率(日立製作所)
    2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度
出産休暇・配偶者出産休暇の取得率(%)
 
出産休暇・配偶者出産休暇を取得した従業員の総数/子どもが産まれた従業員の総数
男性 24.3 32.7 37.8 38.1 33.8
女性 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
出産休暇・配偶者出産休暇後の復職率(%)
 
出産休暇・配偶者出産休暇を取得後同日付で退職していない従業員の総数/
出産休暇・配偶者出産休暇を取得した従業員の総数
男性 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
女性 100.0 100.0 100.0 100.0 99.7
出産休暇・配偶者出産休暇後の定着率(%)
 
出産休暇・配偶者出産休暇を取得後1年以内に退職していない従業員の総数/
出産休暇・配偶者出産休暇を取得した従業員の総数
男性 98.7 98.4 99.7 96.9 97.7
女性 100.0 99.2 100.0 100.0 99.7
育児休暇の取得率(%)
 
育児休暇を取得した従業員の総数/子どもが産まれた従業員の総数
男性 1.6 2.2 2.7 4.0 7.3
女性 99.6 86.6 100.0 87.5 74.9
育児休暇後の復職率(%)
 
育児休暇取得後復職した従業員の総数/育児休暇取得後復職予定だった従業員の総数
復職した従業員数は、復職予定だった従業員のうち復職せずに自己都合退職した者を除く人数
男性 96.7 100.0 94.3 100.0 100.0
女性 97.1 98.5 97.4 97.4 98.9
育児休暇後の定着率(%)
 
育児休暇から復職後1年経過後も在籍している従業員の総数/育児休暇から復職した従業員の総数
男性 100.0 96.6 90.9 84.8 71.4
女性 98.6 98.0 99.4 95.5 98.0

企業内保育施設の設置

日立製作所は、従業員の仕事と育児の両立を支援するため、労働組合およびグループ会社17社と協同で横浜事業所内に定員約70人の企業内保育施設を設置しています。

多様化する従業員ニーズに対応したライフサポート制度

日立製作所および日本国内のグループ会社においては、多様化するライフスタイルやニーズに対応するため、グループ標準の各種ライフサポート制度・施策(カフェテリアプラン、独身寮や社宅、手当支給などの住宅支援制度、育児・介護両立支援制度、退職給付制度、見舞金制度、社員持株制度、日立グループ専用団体保険、財形貯蓄、社内販売、健康保険組合など)の中から、各社の事業環境や個人のニーズに応じて必要なサポートを行う仕組みを導入しています。

これらのライフサポート制度・施策については、従来は、原則として社員を対象としていましたが、2020年に施行された同一労働同一賃金関連法を踏まえて、一部の制度については有期契約社員も対象とするよう見直しを行いました。また、制度の趣旨・性質上有期契約社員に適用することが馴染まないものについては、代替措置として福利手当を支給するなど、雇用形態にかかわらず支援を行っています。

なお、退職給付制度については、日立製作所および日本国内のグループ会社において、確定給付型企業年金制度、確定拠出型年金制度、退職一時金制度の全部または一部を実施し、高齢期におけるライフスタイルの多様化や雇用形態の変化に対応しつつ、退職後生活の安心・安定につなげています。

2020年度の取り組み

日立製作所および日本国内の一部グループ会社においては、2020年度より社員持株制度における加入促進のための奨励金制度を、「2021中期経営計画」の達成状況と社員持株制度加入者の保有株数に応じて支給率が変動する仕組みとし、各人の経営参画意識を高めるとともに、中長期的な資産形成の促進を図っています。

また、日立製作所では、福利厚生制度の一つであるカフェテリアプランにおいて、コロナ禍を踏まえた2020年度の特別対応として、医療従事者などのCOVID-19対策支援への寄付金を募集するとともに、在宅勤務のために購入した、情報機器(モニター、Wi-Fiルーターなど)や作業机・椅子などの物品購入費用の補助を行いました。

各地域(統括会社)における働きやすい職場環境づくり

日立は、「ダイバーシティ&インクルージョンステートメント」のもと、多様な人財が生き生きと働ける職場環境の整備と、従業員一人ひとりが能力を発揮できる働き方の実現を支援しています。グローバルの各地域においても統括会社を中心に地域独自の施策を展開しています。

日立アメリカ
ダイバーシティ&インクルージョンの施策として、メンタープログラムや、ロールモデルとなる従業員の経験談を共有するウェビナーなどを実施しています。2020年1月から8月初旬までに昇進した従業員のうち36%が女性、83%がいわゆるマイノリティーグループ(社会的少数者)からで、マイノリティーグループの従業員の30%近くはダイレクター以上の役職に就いています。また、同期間の新規採用者の約3分の1は女性で、約半数がマイノリティーの人種グループでした。

ウェビナー:ウェブ(Web)とセミナー(Seminar)を併せた造語。インターネット上で双方向の交流が可能なセミナー

日立アジア
日立アジアをアジアで最高の職場とするために、すべての従業員に公平な機会を提供するとともに、優れた人財を育成・維持する職場づくりを推進しています。特にビジネスの重要な要素であるチームマネジメント力の向上に注力しており、知識とスキルの共有、コミュニケーションとコーチング、多様性の相互理解などに重点を置いて、従業員とのエンゲージメントを深めています。さらには、従業員同士のコミュニケーションをより活性化するために、従業員同士のレクリエーションなどの機会の創出を支援しています。

日立中国
部門間連携を強化するための活動を推進しています。若手従業員を中心に自部門の業務を他部門の従業員に紹介し、他部門の業務への理解を深めるとともに、協創を促しています。2020年度は、オンライン含めこうした活動を、北京・上海でそれぞれ2回、計4回開催し、63人が参加しました。活動を通じて築かれたネットワークは業務の円滑化にも貢献しています。

日立ヨーロッパ
グループ・グローバルベースのHitachi Insightsに加え、地域独自に退職者サーベイを実施し、退職理由分析を通じて働きつづけやすい職場づくりを推進しています。従業員の慈善活動支援として、毎年従業員が投票で選定した寄付先に対して、チャリティーオークションやスポーツイベントなどで貢献しています。

日立インド
COVID-19の影響が未だ厳しいインドでは、従業員間のコミュニケーション向上をめざしたオンライン活用の施策を加速させています。オンラインでのワークショッププログラムでは、HILおよびグループ会社から60人がプログラムに参加し、事前と事後のフォローを厚くしたことにより、内部評価的にも高い水準の充実したプログラム運用ができました。また、COVID-19対応として、在宅勤務者間でのバーチャル・コーヒーブレイクを導入したほか、モバイルアプリケーションによるオンラインヨガを開催するなど、在宅勤務従業員のメンタル支援の取り組みを拡充しています。

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