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SPECIAL TALK 先輩社員 人事制度の進化に挑んでこそ、人を財とする日立の人事です。 Tatsuya Yamada SPECIAL TALK 先輩社員 人事制度の進化に挑んでこそ、人を財とする日立の人事です。 Tatsuya Yamada

山田 達也

人事総務

山田 達也総務本部 人事総務部
グローバル人事グループ
/2007年入社
社会学部 産業関係学科 卒

無限大に感じたビジネスポテンシャル。

私は統計学のゼミで、ビジネスにおけるデータ利活用の研究をしていました。コンビニなどで使うPOS(販売時点情報管理)システムからデータを集計・分析し、戦略的な販売につなげていく研究でした。“ビッグデータ”という言葉もまだない時代でしたが、この経験から将来性を感じたのがIT分野。「ITで人びとの生活と心を豊かにしたい」という想いが強くなり、社会へ大きな価値を提供できるIT関連のリーディングカンパニーを探し始めました。

その中で出会った日立には、他にない魅力を感じました。電力・水・鉄道・道路・金融等から家電まで、生活を支えている事業がいくつもある。その多彩な事業をクロスオーバーさせるかたちでITと掛け合わせれば、とてつもなく大きな価値を生み出せるのではないか?今ではこの形態のビジネスが“社会イノベーション事業”と呼ばれていますが、その名称がなかった当時であっても、計り知れないビジネスポテンシャルを感じたのです。日立でなければできない骨太なビジネスで、人びとの生活と心を豊かにしたいと思いました。

最後の決め手となったのは、“人の印象”です。面接官も、説明会などで会った営業の方々も、誰もが真っ直ぐで誠実。一言でいえば“人間力”を感じたのですが、それは私が身に付けたいと願っていたチカラでした。仕事に限らず幸せな人生を送るのに欠かせないソフトスキルだと考えていたからです。そしてこのチカラを養うため、当初は日々お客様と向き合う営業職を考えていました。ところが他にも絶好の職種がありました。領域や部署を越えて人間力あふれるたくさんの人と出会える仕事、すなわち日立の人事職です。

山田 達也

変わらない文化と、変わり続けようとする意志。

入社後はまず約6年半、都内の支社に所属して給与計算・人事異動・新入社員教育業務等に従事しました。最初の2年は無我夢中で勉強する毎日。壁にぶつかる時もありましたが、周囲に助けられながら乗り越えることができました。その過程で身をもって知ったのは、日立の“全員で人を育てようとする文化”。例えば、事業側の多忙な方々にヒアリングの依頼をしても快く受けてくれる。ヒアリングの最中では「こうしてみたらどう?」とアドバイスもくれる。オフィシャルな制度によってだけでなく、日常業務の中でも後輩を育ててくれる文化が浸透していました。日立では“人材”でなく“人財”と書きます。部署の分け隔てなく“会社の財”を全員で育てようとする文化が、昔から変わらずに継承されているのだと知りました。

その後から現在に至るまでの期間は、私にとって視野が広がる成長機会の連続でした。まずは大阪の支社へ異動して、世界でもあまり例を見ないグループ・グローバル共通の人財マネジメント施策をシステムと共に導入。入社前は「規模が大きいゆえに安定した会社」というイメージを持っていましたが、常にスピード感をもって変化し続けようとするのが日立でした。人事施策に関しても毎年のように新しいことに挑戦しています。「会社に負けないように自分も進化しなくては」と意気に感じた私は、やがて海外業務研修制度を活用して英国の現地法人へ。日本とはまた違う人財マネジメントノウハウを1年にわたって学び、グローバルマインドを養って帰国しました。

そして現在の私は、日立製作所全社の営業の役割を最大化する人事企画業務を担当しています。海外現地法人の人事労務監査対応のために年に数回出張もしますが、現在の主業務は国内営業部門の組織編制・人財配置・教育体制などの施策検討。現在進行形のため、あまり詳しくは明かせませんが、後述のような人事施策に取り組み続けています。

山田 達也

初志の実現に、人事として挑む。

私が検討し続けているのは、営業が各ビジネスユニットをまたいで活躍できるような“ONE Hitachi”体制に向けた人事施策です。ビジネスユニットを横断して展開する社会イノベーション事業を強力に推進するため、自領域に閉じることのない柔軟な営業体制を築こうと考えています。お客様のビジネス課題の解決に確実かつ迅速に貢献するには、営業部門に横串機能を設けるような施策も必要なはず。そしてこの施策には、人財育成観点からも大きな効力があるはず。そのような考えのもと、最適な人事施策を検討し続けています。

この施策を推進するには、私が各ビジネスユニットにおける営業の役割や業務を徹底的に理解しなくてはなりません。各ユニットの幹部や現場の方々に詳細なヒアリングをしながら、全力で進めています。一人ひとりから聞けるお話は、インターネットや本では得られない貴重な情報ばかり。それがまた私の成長の糧になっていますが、あらためて思い知るのは営業の方々の事業とお客様に対する想いの強さです。その想いをひとつに融合させていくことが私の役目。一人ひとりの想いをきちんと受け止めながら役目を果たすことができれば、日立はこれまで以上に大きな価値を生み出せるに違いありません。そして営業の方々と同じように、私自身にも強い想いがある。多彩な事業とITを掛け合わせてスケールの大きいビジネスを創出し、人びとの生活と心を豊かにしたいという想い。現在の人事施策の推進は、まさにこの初志の実現に挑んでいる仕事でもあるのです。非常にやりがいを感じています。

広大で多様な事業領域を横断できるような営業部門の人事制度構築は、私の知る限り先例のないチャレンジです。実現できればきっと世界のロールモデルになると思います。とはいえ、実現自体が目標なわけではありません。変化を恐れずに革新的な人事制度をつくることで、「あの会社で働いてみたい」「この会社で働いていてよかった」と思ってもらえる会社にすること。それができてこそ、人を財とする日立の人事と呼ばれるにふさわしい。私はそのように考えています。

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