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ダイバーシティ&インクルージョン

ダイバーシティ&インクルージョンステートメント

ダイバーシティ&インクルージョンが私たちの未来を開きます

ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長エンジンです。性別・国籍・人種・宗教・バックグラウンド・年齢・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ&インクルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なニーズに応えていきます。

ダイバーシティマネジメント推進ロードマップ

ダイバーシティマネジメント推進ロードマップ

*1
F.F.プラン (ジェンダー・フリー&ファミリー・フレンドリープラン): 仕事と家庭の両立支援・女性の活躍支援を進め、社内の意識改革を促進する取り組み

「ダイバーシティ for NEXT 100」のもとダイバーシティマネジメントを推進

日立は1990年代以降、仕事と育児・介護との両立支援制度を整備するなど、社会の動きに先駆けて、女性をはじめとする多様な人財の活躍支援に取り組んできました。
現在はフェーズ3に入り、「ダイバーシティ for NEXT 100」というスローガンのもと、ダイバーシティマネジメントを経営戦略と位置づけて推進しています。具体的には、女性をはじめとする多様な人財が、経営や事業をマネジメントする立場で最大限に力を発揮できる環境づくりを推進しています。2018年度からは、日立全体でのダイバーシティ推進方針の共有を強化し、グローバルのグループ会社従業員が一丸となって、取り組みを加速しています。

ダイバーシティマネジメントレベルの深化と対象範囲の広がり

対象範囲は、性別等、年齢等、国籍等、障がい、LGBTへ広がっています。ダイバーシティマネジメントレベルは、STEP1既存の組織文化や制度、手法、慣行などに、マイノリティを一方的に順応 (同化) させている段階、STEP2男女雇用機会均等法など、法的な強制力によって差別を禁止する段階、STEP3差別や偏見に対する教育などを通し、企業や組織が積極的に多様性をありのままに受け入れて理解し、尊重する段階、STEP4多様な人財の能力を企業の競争優位につなげるため、経営戦略の一環として組織全体の変革に取り組む段階へと深化させています。

ダイバーシティマネジメント推進体制

2006年度に発足した社長直轄の「ダイバーシティ推進プロジェクト」を前身として、2009年度に「ダイバーシティ推進センタ」を設置しました。現在は日立製作所人財統括本部の直轄組織として、活動を推進しています。
また、日立全体のダイバーシティ推進(多様な人財の活躍支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど)を加速するため、主要グループ会社15社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」「日立グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。「アドバイザリー・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに関する経営方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議会」では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティスの共有などを主な目的とし、それぞれ半年に1度開催しています。併せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をはじめとするダイバーシティに関する推進組織やプロジェクトを設置し、各職場の課題に応じた取り組みを強化しています。
このようにグループ各社がそれぞれの課題・実態に応じてダイバーシティマネジメントを推進するとともに、「グローバル女性サミット」のような海外を含むグループ一体となっての取り組みも加速しています。
なお、労働組合ともダイバーシティの推進について定期的な意見交換を行っています。

日立グループのダイバーシティ推進体制

日立製作所 社長をトップに、アドバイザに社外取締役、アドバイザリー・コミッティにCHRO (Chief Human Resource Officer) のもと、日立グループダイバーシティ推進協議会、各社・各事業部 (所) のダイバーシティ (女性活躍等) に関する推進組織やプロジェクトがつながっている。そして、人財統括本部ダイバーシティ推進センタという専任組織もあります。

女性のキャリア促進

女性のキャリア促進に向けた数値目標

日立製作所では、より多くの女性従業員が指導的立場に就いたり、経営の意思決定に参画したりできるよう、役員および管理職における女性の登用について、2つの目標(KPI)を策定しています。役員については、2013年度に「2015年度までに女性社員を役員に登用する」という目標を掲げ、2015年4月に1人を役員級の理事に登用しました。この取り組みを引き続き推進し、より一層多様な意見・価値観を経営に反映させることをめざし、「役員層の女性比率を、2020年度までに10%にする」*1という目標を定め、2017年度に社外に公表しました。また、これまで継続してきた女性を管理職に登用する取り組みについては、2020年度までに、2012年度比で2倍の800人にすることをめざしています。これらは、日立が今まで以上に女性人財の活用を推進し、ダイバーシティマネジメントの強化を図るという社内外へのコミットメントです。

従来の施策を強化するとともに、取り組みの進捗度や課題を事業部門ごとに「見える化」する「日立グループ女性活用度調査」の導入や、事業部門ごとの数値目標の設定などにより経営層のコミットメントを強化し、マネージャー層の女性従業員を対象とする「日立グループ女性リーダーミーティング」「女性社外取締役との懇談会」などを通じて女性自身の意欲や士気を高め、より多くの女性人財が経営や事業をマネジメントする立場で最大限に力を発揮できる環境づくりを推進しています。併せて、管理職および男性従業員の意識改革や、職場全体での働き方改革といった組織風土の変革にも取り組んでいます。
従業員の報酬については、一人ひとりの役割・成果などによって決定しており、性別・年齢による区別・差のない制度としています。

*1
女性登用と併せて「役員層の外国人比率10%にする」という目標も設定

日立製作所の目標(KPI)

  • 2020年度までに役員層*1における女性比率と外国人比率を10%にする (2017年度に新たに目標を設定)
  • 2020年度までに日本国内の女性管理職を800人とする (2012年度比2倍) (2017年度に目標を改訂)
*1
執行役および理事など社内で役員級としている役職
女性管理職数と比率の推移

女性管理職数と比率の推移のグラフ (グラフの内容は次のリンク先に表で表しています)

課長職以上の在籍人数
*1
2017年度以降は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象
*2
就業している女性管理職を対象

役員層における女性比率と外国人比率(日立製作所)

出産・育児休暇後の復職率と定着率 (日立製作所)
  2017年6月 2018年6月 2019年6月
役員層の女性人数(人) 2 2 4
役員層の女性比率(%) 2.4% 2.6% 5.0%
役員層の外国人数(人) 3 5 7
役員層の外国人比率(%) 3.7% 6.4% 8.8%

取締役における男女比率と日本人・外国人比率の状況(日立製作所)(2019年6月現在)

出産・育児休暇後の復職率と定着率 (日立製作所)
項目   男性 女性 日本 日本以外
取締役 人数(人) 11 9 2 7 4
比率(%)   81.8 18.2 63.6 36.4

日立製作所の日本国内管理職における基本給と一人当たり報酬総額の男女比(2018年度)

基本給(女性:男性) 一人当たり報酬総額(女性:男性)
100:103 100:105
処遇は男女同一。差は男女の年齢構成・等級構成の違いなどによるもの

「グローバル女性サミット」の開催

2018年10月、シンガポールにおいて、「Leading through Diversity & Inclusion」をテーマに第3回「グローバル女性サミット」を開催し、17の国・地域から日立の若手から幹部までの幅広い層の女性従業員および幹部計約170人が参加しました。社外スピーカーによる基調講演のほか、執行役社長兼CEO 東原敏昭や社外取締役 シンシア・キャロルによるスピーチが行われました。また、日立の女性リーダーによるパネルディスカッションや、「無意識の偏見」「キャリア開発」「リーダーシップ」という3つの異なるテーマのワークショップでは活発な意見交換が行われました。さらに、ネットワーキングレセプションでは参加者同士がキャリアや課題について情報を交換し、交流を深めました。今回の「グローバル女性サミット」を通じて参加者はさまざまな意識を啓発されるとともに、日立のダイバーシティ&インクルージョンにおける取り組みや経営幹部のダイバーシティマネジメントに対する強いコミットメントを理解する機会となりました。2019年度は東京で4回目のサミットを開催する予定です。

現地人財の上級管理職登用

鉄道事業は、欧州やアジアを中心に海外市場の伸びが期待される、重要な事業分野の一つです。日立は鉄道事業で確固たるポジションを確立するために、2014年から鉄道事業の主要拠点を英国のロンドンに移しました。日立製作所と関連するグループ会社によるグローバルなオペレーション体制を構築する上で、同社トップのグローバルCEOには、当時英国のグループ会社の社長を務めていた現地の人財を登用するとともに、上級管理職の約40%が欧州出身者となる組織形態をとりました。その後、同グローバルCEOは日立製作所の執行役に就任しました。鉄道事業はM&Aなども行いながら、順調に事業を拡大しており、日立の成長を牽引する重要な事業となっています。

人財のグローバル化とグローバル要員の採用

グローバルで市場を開拓するために、日立は日本国内における人財のグローバル化を加速させてきました。具体的には①グローバル要員の採用、②若手従業員への海外経験の付与、③グローバル共通の日立経営研修の実施を3本の柱として推進しています。ビジネスのグローバル化を踏まえて、適切な人財を確保する採用活動を推進しており、原則として大学・高専卒業者全員をグローバルな事業展開を牽引する「グローバル要員」として採用しています。グローバル要員については、語学力のみならず、生活環境や社会基盤が日本と全く違う環境にあっても臆せず働く意志と覚悟をもってチャレンジすることが期待されています。

障がい者の雇用を拡大

日立製作所と日本国内のグループ会社は、障がい者採用フェアや、各社が情報を共有するための勉強会の開催など、障がい者雇用促進に向け積極的な活動を推進してきました。また、特例子会社と連携し、新たに精神障がい者を対象とするIT(RPA)に関連した職域を開発するなど、職域の拡大を推進しました。その結果、2019年6月現在の障がい者雇用率は日立製作所単体*1で2.26% 、日本国内の日立グループでは2.33%と、いずれも法定雇用率2.2%を上回りました。今後もグループ一体となって障がい者の雇用拡大に努めていきます。

*1
特例子会社2社およびグループ適用会社17社含む
障がい者雇用者数と雇用率の推移(日立製作所*1)

障がい者雇用者数と雇用率の推移のグラフ

*1
特例子会社およびグループ適用会社を含む(2019年度は特例子会社2社およびグループ適用会社17社)
*2
2012年度までは法定雇用率1.8%、2013〜2017年度は2.0%、2018年度以降は2.2%
各年度6月1日現在のデータ
人数は、法定雇用率の算定における障がい者雇用者数のカウント方法に従う

南アフリカにおける黒人経済力強化政策(B-BBEE)の取り組み

日立は南アフリカ共和国で事業を展開しており、同国の経済発展と雇用の創出に向けたB-BBEE*1政策に沿った活動を推進しています。日立ヴァンタラは2019年3月31日現在、B-BBEEの評価でレベル4を、日立建機南部アフリカはレベル8を取得しています。

*1
B-BBEE:Broad-Based Black Economic Empowermentの略称。企業や諸団体のB-BBEEへの取り組みや貢献度についてスコア化し、最高のレベル1からレベル8および不順守に格付け

ワーク・ライフ・マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメントの考え方

ダイバーシティ&インクルージョンの狙いは、一人ひとりが最大限に能力を発揮し、組織力の強化やシナジーの創出につなげることで、生産性の向上や事業の拡大を図ることにあります。そのためには、働き方の柔軟性や多様性を高め、働きやすい環境を整えるなど、多様な人財が活躍できる環境を整備することが必要です。
日立は、仕事とプライベート生活の調和を図るという「ワーク・ライフ・バランス」を進化させ、従業員一人ひとりが主体的に仕事とプライベート生活のクオリティをともに高めていく「ワーク・ライフ・マネジメント」を推進しています。「ワーク・ライフ・マネジメント」を実践することで、仕事もプライベート生活も充実し、プロフェッショナルとしての生き方や人間としての魅力が高められ、個人と組織の持続的な成長につながります。

会社は従業員に対して多様な働き方 (働きやすい環境) を提供し、従業員は最大限に能力を発揮して事業に貢献することで、生産性が向上し事業が拡大します。

「働き方改革」についての考え方

日立製作所は2016年12月、多様な人財が生き生きと働き、成果を発揮できる働き方をめざし、働き方改革の全社運動「日立ワーク・ライフ・イノベーション」を開始しました。
日立は、多様化や複雑化が進むお客様や社会の課題を解決し、人々のQuality of Lifeの向上に貢献する社会イノベーション事業をグローバルで拡大しようとしており、その実現のためには、多様な価値観を有する人財の活躍が必要です。
少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少、働く者のニーズの多様化などを受け、働き方改革は国全体の課題となっていますが、日立としてめざす姿の実現に向け、働き方改革を進めています。

「働き方改革」推進体制

日立製作所は「日立ワーク・ライフ・イノベーション」のもと、労使一体となって「働き方改革」を推進しています。2018年春季労使交渉においても、タイム&ロケーションフリーワークを推進する取り組みの実施を決定し、社員がそれぞれのワーク・ライフ・バランスに合わせて成果を出し続けることができるような制度・環境づくりを進めています。
「働き方改革」の実践にあたって、本社管理業務の改革が必要との考えから、BU・事業部門からの要望事項などを踏まえ、全社に影響を与える本社管理業務について「予算改革分科会」「内部監査改革分科会」「会議・調査改革分科会」の3分科会を設置し、業務内容やプロセスの見直しを実施しました。
また、1999年に在宅勤務およびサテライトオフィス勤務制度を導入し、現在は、管理職層、裁量労働勤務適用者、仕事と育児・介護を両立する総合職など、全社員の約70%を対象としています。一定時間の出社義務や実施回数に制限なく利用でき、育児、介護、看護などのために必要な場所や単身赴任者の実家での勤務が可能です。また、管理職を対象に会社が認める場合はどこでも勤務できるロケーションフリーワークを導入しています。首都圏の複数の事業所に、社内と同等のセキュリティ環境を備え、サテライトオフィスの設置を拡大しており、BU、事業部門、グループ会社が使用可能です。

「働き方改革」の取り組み

日立製作所は、「働き方改革」において「業務そのもの・プロセス見直し」「職場マネジメントの強化」「タイム&ロケーションフリーワーク推進」の面から取り組んでいます。
「業務そのもの・プロセス見直し」は、「会議・調査改革分科会」でBUを招集する定例会議・全体会議数の約60%に相当する会議の時間を削減、2018年度には会議の参加人数・会議時間の最適化を行い、また、会議効率の向上を図る「会議効率化支援ツール」の運用を開始しました。
「職場マネジメントの強化」では、社内コンサルタントが日立の価値創造手法「Exアプローチ」を活用した業務の見える化を実施し、課題を発見。その対策を講じることで、成果を生み出しています。2017年度に長時間労働傾向にあった約80チームに「Exアプローチ」を実施したところ、残業時間を削減できただけでなく、メンバー間の連携や上司から部下への業務指示などにも改善が見られ、2018年度は約260チームを対象とするなど、規模を拡大して実施しました。さらに、コンプライアンス徹底に向け、勤怠管理システムも改善しています。
「タイム&ロケーションフリーワーク推進」について、在宅勤務制度の活用を推進するとともに、安全に社内ネットワークにアクセスできる環境の整備・会議のペーパーレス化およびオンライン化対応のため、ヘッドセット、マイクスピーカー、液晶ディスプレイなどのITツール約3万台を配布しました。2016年以降、サテライトオフィスの拡充も進め、2019年3月31日現在で49拠点、グループ全体の利用者は月5万人を超えています。
また、2018年7月には、総務省などが「働き方改革」の国民運動として開催した「テレワーク・デイズ2018」に従業員2,750人が参加しました。

日立製作所の働き方改革の取り組み
「ゲン木くらぶ」
項目 主な内容
トップコミットメント 社内へのメッセージ発信
業務そのもの・プロセス見直し 本社管理業務改革
メール発信ルールの明確化
職場マネジメント強化 社内コンサルによる「業務見える化」(Exアプローチ)
コンプライアンス徹底に向けた勤怠管理システム改善
タイム&ロケーションフリーワーク推進 在宅勤務制度の拡充(自宅に加え、育児、介護のために必要な場所なども追加)
管理職層へのロケーションフリーワーク導入
サテライトオフィス拡充(2019年3月時点で49拠点、日立全体の利用者は月5万人超)
「テレワーク・デイズ」に2,750人が参加
全社運動浸透策 ポスター掲示・イントラネットサイトの構築
アワードの実施による事例共有

仕事と家庭の両立支援制度の導入・拡充

日立製作所は、1990年代以降、仕事と家庭の両立を支援する各種制度の導入・拡充を図り、働きやすい職場環境の整備に努めています。
2016年度に導入した「育児・仕事両立支援金」制度に続き、2018年度には社員の子どもの保育園への入園を支援する情報提供サービス「保活コンシェルジュ」をスタートしました。社会課題となっている待機児童問題を受け、入園までの活動をサポートすることにより、出産休暇・育児休暇からのスムーズな復職を支援し、安心して仕事と子育てを両立できる環境を整えることが狙いです。
また高齢化の進行に伴い、家庭で介護を担う従業員の増加が予測されることから、2018年度から2020年度を「仕事と介護の両立支援強化に向けた集中取組み期間」と位置づけ、支援の拡充を進めています。2018年度には「介護・仕事両立ポイント」制度を新設し、仕事と介護を両立する従業員への金銭的支援を強化したほか、「意識調査」や「両立セミナー」の開催を通じて、介護と両立しながら仕事を続けることの重要性や両立のためのノウハウを伝えるなど両立に関する啓発を進めています。

仕事と育児・介護の両立支援制度 (日立製作所の例)

仕事と育児の両立支援制度は、妊娠時に不妊治療休暇が男女ともに利用可能、女性は妊娠通院休暇、妊娠障害休暇なども利用可能。出産時は、女性は出産休暇、男性は配偶者出産休暇が利用可能。休職は、男女ともに育児休暇が利用可能。職場復帰後は、男女ともに短時間勤務、在宅勤務、家族看護休暇、子の看護休暇、半日年休、配偶者海外転勤休暇、育児・仕事両立支援金が利用可能です。仕事と介護の両立支援制度は、男女ともに休職は介護休暇が利用可能。職場復帰後は、男女ともに短時間勤務、在宅勤務、年次介護休暇、家族看護休暇、子の看護休暇、半日年休が利用可能。そのほか、カフェテリアプランも利用可能。

そのほか、フレックス勤務制度、裁量労働制度も導入。また、カフェテリアプランは、従業員が自分のもち点 (カフェテリアポイント) に応じて必要な支援を必要なときに受けることができる選択型福利厚生プラン

出産・育児休暇後の復職率と定着率 (日立製作所)

出産・育児休暇後の復職率と定着率 (日立製作所)
  2018年度
復職率 (%) 男性 94.3
女性 97.4
定着率 (%) 男性 90.9
女性 99.4

企業内保育施設の設置

日立製作所は、従業員の仕事と育児の両立を支援するため、労働組合と協同で企業内保育施設を設置しています。

「ゲン木くらぶ」

「ゲン木くらぶ」
設置時期 2003年4月
所在地 神奈川県横浜市戸塚区吉田町292 (横浜事業所内)
定員 約70人
対象 0歳児から6歳児 (小学校就学前)
※横浜市戸塚地区周辺に在勤、在住の日立グループ従業員の子女
運営時間 7 : 30〜20 : 00


「ゲン木くらぶ」ロゴ


遠足 (芋ほり)


クリスマス会

多様化する従業員ニーズに対応したライフサポート制度

多様化する従業員のライフスタイルやニーズへ対応するため、独身寮や社宅、住宅手当などの住居支援策をはじめ、団体保険、見舞金制度、社内販売、文化体育活動、従業員食堂など、さまざまな福利厚生制度を整備し、幅広く支援しています。
日立製作所の社員に対しては、上記のほか、財形貯蓄や社員持株制度、カフェテリアプラン制度、育児・介護両立支援金制度、退職金・年金制度を導入しています。 カフェテリアプラン制度では、「能力開発」「育児」「介護」「健康づくり」「寄付金」など、個々のライフスタイルやニーズに対応した利用メニューを会社が準備し、社員は自分のもち点(カフェテリアポイント)に応じて必要な支援を必要なときに受けることができます。
また、退職金や年金制度では、グループ共通の制度基盤として確定拠出年金や確定給付年金を導入することで、高齢期におけるライフスタイルの多様化や雇用形態の変化に対応しています。

中国における働きやすい職場環境づくり 

日立(中国)は2018年度、アウトドア体験、健康講座、撮影コンテストと健康ウォーキング大会などの余暇活動を行うなど、従業員のワーク・ライフ・バランスづくりを支援しました。また、日立(中国)は、女性従業員を保護する「女性従業員特殊保護専門合意書」を締結しています。合意書は、実情に即して3年ごとに内容を見直しており、これまでに授乳期の女性従業員向けに授乳室を設置するなど、合意に基づいて女性のための設備を充実させてきました。このほか困難を抱える従業員のため、重病救済金、思いやり基金などの制度も整備しています。

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