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企業情報サステナビリティ

ダイバーシティ&インクルージョン

「ダイバーシティ&インクルージョンステートメント」

ダイバーシティ&インクルージョンが私たちの未来を開きます

ダイバーシティはイノベーションの源泉であり、日立の成長エンジンです。性別・国籍・ 人種・宗教・バックグラウンド・年齢・性的指向といった違いを「その人がもつ個性」と捉え、それぞれの個性を尊重し、組織の強みとなるよう生かすことで、個人と組織の持続的成長につなげることが日立のダイバーシティ&インクルージョンです。多様な力を結集し、優れたチームワークとグローバル市場での豊富な経験によって、お客様の多様なニーズに応えていきます。

ダイバーシティマネジメント推進ロードマップ

1990年からのフェーズ1は女性活躍支援を掲げ、仕事と家庭の両立支援制度を導入・拡充 (フェーズ3まで継続) し、2000年にはF.F.プランを開始、仕事と家庭の両立支援と女性活躍支援 (フェーズ2まで継続) を行いました。フェーズ2では「女性」から「ダイバーシティ」へを掲げ、2006年「ダイバーシティ推進プロジェクト」活動を開始 (F.F.プラン2) し、意識改革/職場の風土改革 (フェーズ3まで継続)のほか、日立グループ連携強化や長時間残業縮減/働き方の見直し (フェーズ3の途中まで継続) を進めました。2009年から「ダイバーシティ推進センタ」を設置。フェーズ3は、経営戦略としてのダイバーシティ推進を掲げ、2012年「ダイバーシティ for NEXT 100」を開始し、仕事と介護の両立支援などを推進するほか、トップコミットメント強化、タイム&ロケーションフリーワークの推進、女性のキャリア形成支援強化を進めています。

*1
F.F.プラン (ジェンダー・フリー&ファミリー・フレンドリープラン) : 仕事と家庭の両立支援・女性の活躍支援を進め、社内の意識改革を促進する取り組み

「ダイバーシティ for NEXT 100」のもとダイバーシティマネジメントを推進

日立では1990年代以降、仕事と育児・介護との両立支援制度を整備するなど、社会の動きに先駆けて、女性をはじめとする多様な人財の活躍支援に取り組んできました。現在はフェーズ3に入り、「ダイバーシティ for NEXT 100」というスローガンのもと、ダイバーシティマネジメントを経営

ダイバーシティマネジメントレベルの深化と対象範囲の広がり

対象範囲は、性別等、年齢等、国籍等、障がい、LGBTへ広がっています。ダイバーシティマネジメントレベルは、STEP1既存の組織文化や制度、手法、慣行などに、マイノリティを一方的に順応 (同化) させている段階、STEP2男女雇用機会均等法など、法的な強制力によって差別を禁止する段階、STEP3差別や偏見に対する教育などを通し、企業や組織が積極的に多様性をありのままに受け入れて理解し、尊重する段階、STEP4多様な人財の能力を企業の競争優位につなげるため、経営戦略の一環として組織全体の変革に取り組む段階へと深化させています。

ダイバーシティマネジメント推進体制

2006年度に発足した社長直轄の「ダイバーシティ推進プロジェクト」を前身として、2009年度に「ダイバーシティ推進センタ」を設置しました。現在は日立製作所人財統括本部の直轄組織として、活動を推進しています。
また、日立全体のダイバーシティ推進(多様な人財の活躍支援、ワーク・ライフ・マネジメントなど)を加速するため、主要グループ会社17社と共同で「アドバイザリー・コミッティ」「日立グループダイバーシティ推進協議会」を設置しています。「アドバイザリー・コミッティ」ではダイバーシティマネジメントに関する経営方針の徹底、「日立グループダイバーシティ推進協議会」では具体的な活動に関する意見交換やベストプラクティスの共有などを主な目的とし、それぞれ半年に1度開催しています。併せて、グループ各社や各事業所でも女性活躍支援をはじめとするダイバーシティに関する推進組織やプロジェクトを設置し、各職場の課題に応じた取り組みを強化しています。
なお、労働組合ともダイバーシティの推進について定期的な意見交換を行っています。

日立グループのダイバーシティ推進体制

日立製作所 社長をトップに、アドバイザに社外取締役、アドバイザリー・コミッティにCHRO(Chief Human Resource Officer)のもと、日立グループダイバーシティ推進協議会、各社・各事業部(所)のダイバーシティ(女性活躍等)に関する推進組織やプロジェクトがつながっている。そして、人財統括本部ダイバーシティ推進センタという専任組織もあります。

女性のキャリア促進

女性のキャリア促進に向けた数値目標

日立製作所では、より多くの女性従業員が指導的立場に就いたり、経営の意思決定に参画したりできるよう、役員および管理職における女性の登用について、2つの目標(KPI)を策定しています。役員については、2013年度に「2015年度までに女性社員を役員に登用する」という目標を掲げ、2015年4月に1人を役員級の理事に登用しました。この取り組みを引き続き推進し、より一層多様な意見・価値観を経営に反映させることをめざし、「役員層の女性比率を、2020年度までに10%にする」*1という目標を定め、2017年度に社外に公表しました。また、これまで継続してきた女性を管理職に登用する取り組みについては、2020年度までに、2012年度比で2倍の800人にすることをめざしています。これらは、日立が今まで以上に女性人財の活用を推進し、ダイバーシティマネジメントの強化を図るという社内外へのコミットメントです。

従来の施策を強化するとともに、取り組みの進捗度や課題を事業部門ごとに「見える化」する「日立グループ女性活用度調査」の導入や、事業部門ごとの数値目標の設定などにより経営層のコミットメントを強化し、マネージャー層の女性従業員を対象とする「日立グループ女性リーダーミーティング」「女性社外取締役との懇談会」などを通じて女性自身の意欲や士気を高め、より多くの女性人財が経営や事業をマネジメントする立場で最大限に力を発揮できる環境づくりを推進しています。併せて、管理職および男性従業員の意識改革や、職場全体での働き方改革といった組織風土の変革にも取り組んでいます。
従業員の報酬については、一人ひとりの役割・成果などによって決定しており、性別・年齢による区別・差のない制度としています。

*1
女性登用と併せて「役員層の外国人比率10%にする」という目標も設定

日立製作所の目標(KPI)

  • 2020年度までに役員層*1における女性比率と外国人比率を10%にする (2017年度に新たに目標を設定)
  • 2020年度までに日本国内の女性管理職を800人とする (2012年度比2倍) (2017年度に目標を改訂)
*1
執行役および理事など社内で役員級としている役職

主要指標

女性管理職数と比率の推移

女性管理職数と比率の推移のグラフ (グラフの内容は次のリンク先に表で表しています)

課長職以上の在籍人数
*1
2017年度は在籍者および在籍以外で就業している女性管理職、2016年度以前は正社員として在籍している女性管理職を対象
*2
就業している女性管理職を対象。データを見直した結果、2016年度の数値を修正

「グローバル女性サミット」の開催

2017年9月、米国において、"United to Succeed"をテーマに第2回「グローバル女性サミット」を開催し、日立グループから約120人の女性従業員が参加しました。社外スピーカーによる基調講演や執行役社長兼CEO 東原敏昭によるスピーチのほか、前回サミットを開催した英国でのダイバーシティ&インクルージョンへの取り組みの発表に続いて、「テクノロジー」「ソーシャルスキル」「コーチング」といった9つの異なるテーマのワークショップが行われました。参加者は意識啓発やスキル開発に関するインスピレーションを得るとともに、ネットワーキングレセプションでは参加者同士がキャリアや課題について情報を交換し、交流を深めました。2018年度にも第3回サミットを開催する予定です。

ワーク・ライフ・マネジメント

ワーク・ライフ・マネジメントの考え方

ダイバーシティ&インクルージョンの狙いは、一人ひとりが最大限に能力を発揮し、組織力の強化やシナジーの創出につなげることで、生産性の向上や事業の拡大を図ることにあります。そのためには、働き方の柔軟性や多様性を高め、働きやすい環境を整えるなど、多様な人財が活躍できる環境を整備することが必要です。
日立は、仕事とプライベート生活の調和を図るという「ワーク・ライフ・バランス」を進化させ、従業員一人ひとりが主体的に仕事とプライベート生活のクオリティをともに高めていく「ワーク・ライフ・マネジメント」を推進しています。「ワーク・ライフ・マネジメント」を実践することで、仕事もプライベート生活も充実し、プロフェッショナルとしての生き方や人間としての魅力が高められ、個人と組織の持続的な成長につながります。
さらに2016年には、日本政府が掲げる「働き方改革」も踏まえ、これまでの取り組みをより一層加速させる全社運動として「日立ワーク・ライフ・イノベーション」を開始しました。多様な人財が多様な価値観をもって生き生きと働き、大きな成果を上げることができる環境づくりを労使一体となって推進しています。

会社は従業員に対して多様な働き方 (働きやすい環境) を提供し、従業員は最大限に能力を発揮して事業に貢献することで、生産性が向上し事業が拡大します。

仕事と家庭の両立支援制度の導入・拡充

1990年代以降、仕事と家庭の両立を支援する各種制度の導入・拡充を図り、働きやすい職場環境の整備に努めています。
日立では、2016年10月に、仕事と育児の両立支援策として新たに「育児・仕事両立支援金」制度を導入しました。

仕事と育児・介護の両立支援制度 (日立製作所の例)

仕事と育児の両立支援制度は、妊娠時に不妊治療休暇が男女ともに利用可能、女性は妊娠通院休暇、妊娠障害休暇なども利用可能。出産時は、女性は出産休暇、男性は配偶者出産休暇が利用可能。休職は、男女ともに育児休暇が利用可能。職場復帰後は、男女ともに短時間勤務、在宅勤務、家族看護休暇、子の看護休暇、半日年休、配偶者海外転勤休暇、育児・仕事両立支援金が利用可能です。仕事と介護の両立支援制度は、男女ともに休職は介護休暇が利用可能。職場復帰後は、男女ともに短時間勤務、在宅勤務、年次介護休暇、家族看護休暇、子の看護休暇、半日年休が利用可能。そのほか、カフェテリアプランも利用可能。

そのほか、フレックス勤務制度、裁量労働制度も導入。また、カフェテリアプランとは、従業員が自分の持ち点 (カフェテリアポイント) に応じて必要な支援を必要なときに受けることができる選択型福利厚生プラン

出産・育児休暇後の復職率と定着率 (日立製作所)

出産・育児休暇後の復職率と定着率 (日立製作所)
  2017年度
復職率 (%) 男性 100
女性 98.5
定着率 (%) 男性 96.6
女性 98.0

企業内保育施設の設置

日立グループでは、従業員の仕事と育児の両立を支援するため、労働組合と協同で企業内保育施設を設置しています。

「ゲン木くらぶ」

「ゲン木くらぶ」
設置時期 2003年4月
所在地 神奈川県横浜市戸塚区吉田町292 (横浜事業所内)
定員 約70人
対象 0歳児から6歳児 (小学校就学前)
※横浜市戸塚地区周辺に在勤、在住の日立グループ従業員の子女
運営時間 7: 30〜20: 00


「ゲン木くらぶ」ロゴ


遠足 (芋掘り)


クリスマス会

「さくらひろば」(日立化成グループ)

「さくらひろば」(日立化成グループ)
設置時期 2008年4月
所在地 茨城県日立市東町2丁目27-22 (日立化成山崎事業所近隣)
定員 23人
対象 0歳児から6歳児 (小学校就学前)
※日立化成グループに勤務する従業員の子女
運営時間 7: 20〜20: 20

障がい者雇用

障がい者の雇用を拡大

日立製作所と日本国内のグループ会社は、障がい者採用フェアや、各社が情報を共有するための勉強会の開催など、障がい者雇用促進に向け積極的な活動を推進してきました。
その結果、2018年6月現在の障がい者雇用率は日立製作所単体で2.23% 、日本国内の日立グループでは2.33%と、いずれも昨年度より0.2%上昇した法定雇用率2.2%を上回りました。今後もグループ一体となって障がい者の雇用拡大に努めていきます。

主要指標

障がい者雇用者数と雇用率の推移 (日立製作所*1)

障がい者雇用者数と雇用率の推移 (日立製作所) のグラフ (グラフの内容は次のリンク先に表で表しています)

*1
特例子会社およびグループ適用会社17社含む
*2
2012年度までは法定雇用率1.8% 、2013〜2017年度は2.0% 、2018年度 以降は2.2%
各年度6月1日現在のデータ
人数は、法定雇用率の算定における障がい者雇用者数のカウント方法に従う

多様なライフサポート制度

多様化する従業員ニーズに対応したライフサポート制度

多様化する従業員のライフスタイルやニーズへ対応するため、独身寮や社宅、住宅手当などの住居支援策をはじめ、財形貯蓄や従業員持株制度、団体保険、見舞金制度、カフェテリアプラン制度、育児・仕事両立支援金制度など、さまざまな福利厚生制度*1を導入し、幅広く支援しています。
カフェテリアプラン制度では、「能力開発」「育児」「介護」「健康づくり」「寄付金」など、個々のライフスタイルやニーズに対応した利用メニューを会社が準備し、従業員は自分のもち点(カフェテリアポイント)に応じて必要な支援を必要なときに受けることができます。
また、退職金や年金制度では、グループ共通の制度基盤として確定拠出年金や確定給付年金を導入することで、高齢期におけるライフスタイルの多様化や雇用形態の変化に対応しています。
確定拠出年金制度では、資産運用や投資に関する教育などを通じて、退職後の生活設計に従業員が主体的に取り組めるよう支援しており、確定給付企業年金制度と併せて受給方法や受給時期の選択肢を拡大し、従業員の多様なニーズに対応しています。

*1
正規従業員に適用する制度

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