日立グループは、コーポレートガバナンス（企業統治）の強化を通じて経営の迅速化と効率化を図り、信頼される企業としてステークホルダーの期待に応えていきます。
日立製作所は、委員会設置会社*1であり、経営の監督と執行の分離を徹底することにより、事業を迅速に運営できる執行体制の確立と透明性の高い経営の実現をめざしています。また、取締役会の役割・構成、社外取締役の適性・独立性の判断基準など、コーポレートガバナンスの枠組みを示すコーポレートガバナンスガイドラインを定め、公開しています。
取締役会においては、2012年度には外国人を含む社外取締役を過半数とし、グローバルで多様な視点を経営へ反映させるとともに、監督機能の強化を図っています。
日立製作所では、委員会設置会社に関する会社法の規定に基づき、報酬委員会が取締役および執行役の個人別の報酬内容を決定しています。
取締役および執行役の報酬は、月俸、取締役に対する期末手当、執行役に対する業績連動報酬から成ります。取締役の報酬はおおむね固定されていますが、執行役に対する業績連動報酬は、年収のおおむね3割となる水準で基準額を定め、業績および担当業務における成果に応じて個別に決定します。なお、2008年度にかかる報酬より、取締役および執行役の報酬体系を見直し、退職金を廃止しました。退職金の廃止に伴う打切り支給については、対象役員の退任時に報酬委員会で支給金額を決定し、実施することとしています。
2012年度の報酬金額は、次の通りです。
2012年度役員の報酬金額
| 区分 | 対象人数（人） | 金額（百万円） |
|---|---|---|
| 取締役 （うち社外取締役） |
15 （7） |
336 （154） |
| 執行役 | 27 | 1,689 |
| 合計 | 42 | 2,025 |
日立グループでは、日立製作所およびグループ内の各上場会社がそれぞれ連結ベースで財務報告に係る内部統制の整備・運用・評価を行い、その結果を報告しています。
財務報告の適正性を確保するための体制の整備・運用に関しては、法令上の要求に対応するだけでなく、企業の重要な社会的責任として、グループ一体となって経営や業務の仕組みを整理・可視化・点検する作業を行うことで、業務の透明性・信頼性を向上させるとともに、経営基盤の強化に努めています。
日立グループは、さらなる発展を遂げるために、2009年度に社内カンパニー制を導入しました。自主独創の理念のもとに責任と権限を明確にし、カンパニーとグループ会社とがイコールイーブンの関係で自主性を保ちながら、スピード経営を実現して競争力を高めています。2010年度からは各カンパニーを格付けして権限委譲を行い、各カンパニーがスピーディに自主独立の経営を遂行できるようにしています。
日立は、社会インフラを中心とする世界規模でのビジネスモデルやサービスのダイナミックな変化に迅速に対応していくため、2012年4月にグループ全体を5グループに再編し、成長分野への注力を加速させてきました。2013年4月には、インフラシステムグループから自動車機器事業を分離して新たにオートモティブシステムグループとし、日立グループの経営体制を6グループに再編しました。地域別、お客様別のニーズの変化が今後さらに加速すると予測される自動車機器分野において、よりスピーディな経営判断を実現していきます。
グループ全体の事業構造改革や最適な資源配分、グループに共通する資源の横断的活用を推進するため、2011年4月に「Hitachi Smart Transformation Project」を発足させるなど、グループコーポレート機能を強化し、「グループ戦略会議」におけるグループ全体の戦略に関する議論等を通じて、最適なグループ経営をめざしています。
「Hitachi Smart Transformation Project」では、中期経営計画の目標達成に向けて、コスト構造改革に取り組んできましたが、本プロジェクトの推進を加速させるため、2012年8月に「Smart Transformation Project 強化本部」を新設し、執行役をプロジェクトリーダーとする七つのプロジェクトを強力に推進しています。
Smart Transformation Project強化本部の体制
