日立製作所（取締役社長：庄山悦彦）は、中期経営計画「i.e.HITACHIプラン」の実現に
向けた取り組みの一環として、財務・人事総務・資材といった管理部門において、最新の情
報技術（ＩＴ）を駆使したシステムを構築することにより、抜本的な業務改革（ＢＰＲ：
Business Process Reengineering）を実施し、高効率経営システムの実現を目指していま
す。
具体的には、２０００年度下期からの１年間で約１００億円を投資し、各部門において、
２００１年１０月よりＢＰＲシステムのフル稼動を開始します。
当社は、現在、中期経営計画「i.e.HITACHIプラン」に基づき、企業買収、資本参加、提
携などを積極的に進め、ソリューション企業への質的・構造的な転換を図っています。この
ような中で、事業運営をサポートする管理部門の業務効率を向上させることも急務となって
おり、これまでにも、本社スタッフを従来の約３分の１に相当する４００人に縮小するなど、
管理部門の効率化を図ってきました。ＢＰＲシステムの構築は、これをさらに一歩推し進め、
最新のＩＴを駆使した高度経営システムの実現を目指すものです。システムの構築は、２０
００年４月に設置された「業務革新推進本部」（本部長：取締役副社長 八木良樹）が中心と
なって推進しており、２００１年１０月からのフル稼動に向けて、財務・人事総務・資材の
各部門毎に、抜本的な業務改革に取り組んでいます。
１．財務部門
「スピード経営」の実現に向けて、連結ベースでの経営情報をリアルタイムに把握するた
め、その基幹である財務会計システムを３０年振りに一新します。
（１）グローバルスタンダードなＥＲＰの活用
決算・入出金・財産等の財務会計システムとして、ＳＡＰ社の統合型パッケージソフト
（ＥＲＰ：Enterprise Resource Planning）であるＲ／３を採用し、ワールドワイドに展
開することによって、業務の標準化・効率化を促進します。
（２）経営リソースの有効活用
サーバ及びシステムは本社の計算センタに集約します。従来、各事業所の財務担当拠点
（６６ヶ所）で開発、運用してきたシステムを排し、顧客指向システム（ＳＣＭ、ＣＲＭ）
へ経営リソースを振り分けて有効活用を図ります。
（３）シェアドサービスセンタに集約
標準化された業務については、シェアドサービスセンタに集約し、専門性を高めること
により、質と価格の両方で競争力のあるサービスを提供していきます。この一環として、
２０００年１０月より本社の財務事務を日立トリプルウィン（株）へ、同１２月には茨城
地区の財務事務の一部を日立茨城トリプルウィン（株）へ業務委託を開始しました。これ
らにより、財務に関わる業務量の約２０％削減を目指します。
２．人事総務部門
人事総務部門は、成果主義と「個の尊重」を基軸とした人事政策を更に推進すると共に、
効率向上を目指し、部門として創業以来初の抜本的な業務改革を行ないます。
（１）事業特性を反映出来る制度整備と人材流動化の検討
人事総務部門は、本年４月に導入した新・人事評価制度「Hitachi Value」による成果主
義をさらに強化し、事業グループ毎の事業特性を一層反映できる制度の整備に着手しました。
また、グローバル・コンペテションの中で勝ち残る為の付加価値を創出し続けるため、個々
人の能力を日立グループ内で最大限に発揮し得る人材流動化施策の検討を開始しました。
（２）全社業務プロセス改革
人事総務部門は、全国各事業所の人事総務担当拠点（８０数ヶ所）に分散しており、個々
の事業部や業務ごとに約３００種類に及ぶ業務プロセスを有しています。これを全社共通の
業務プロセスに統一するために、現行プロセスや関連する制度・規則の見直しを行っていま
す。また、これに対応した新システムについても開発中であり、２００１年度下期の稼動を
予定しています。
（３）シェアドサービスセンタの新設
賃金処遇制度の企画立案支援、給与計算および福利厚生、社会保険や退職金・年金等の事
務処理を集中・集約化し、収益責任を持ったシェアドサービスセンタを２００１年度下期に
新設する予定です。シェアドサービスセンタにノウハウを蓄積することで、業務（サービス）
の質的向上と効率向上を図ります。
（４）セルフサービスシステムの確立
これらの業務に関するノウハウや専門知識、技能等をナレッジデータベースとして構築し、
社員が適宜アクセスして活用できるセルフサービスシステムを、２００２年度上期に確立し
ます。また、ナレッジデータベースに関するコールセンタも開設し、問い合せ等に対応する
計画です。
これらの業務改革とＩＴ化により、人事総務部門の業務量は現在の約１／２となる見込み
です。これに伴い、人事総務部門のミッションを事業戦略スタッフ業務に特化し、少数精鋭
化を図ります。
なお、この改革を通じて蓄積した人事総務部門のＢＰＲノウハウ、システム構築ノウハウ
を活用したコンサルテイングや情報システムを日立グループ関連会社も含め外販することも
計画しています。
３．資材部門
日立グループでは、年間約５兆円の資材購入を行っています。ＢＰＲシステムの構築によ
り、日立グループとしてのスケールメリットの最大化と業務効率の大幅改善に向け、関連会
社と一体となった資材調達を強力に推進していきます。
（１）集中購買の強化と「ネット調達推進センタ」の設置
汎用・共通品については、スケールメリットを追求した集中購買を実施します。この一環
として、本社に「ネット調達推進センタ」を設置し、社内並びに関連会社を合わせた品目別
プロバイヤーを配置し、市場動向・取引先情報を専門的に把握すると共に、グローバルな取
引先の開拓と最適取引先の選択、価格決定等を行います。また、専門エンジニアを配置し、
市場主流品・標準品の選定を行うと共に、各事業所の設計・品質保証部門に対する部品アド
バイザー業務を行い、これらの活動により全社的な市場主流品の採用（特別仕様の排除）を
強力に推進するために部品の仕様及び認定情報のデータベースを構築します。
（２）インターネット調達の拡大
当社は、事務用品等の非生産財を対象に、インターネットによる調達システムを２０００
年４月から活用していますが、今後、電子部品・半導体・燃料関係等の生産材についても順
次対象拡大を図り、原価低減及び購入手配の効率化を図ります。
以 上
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